小紅書C2B模式的利弊與發(fā)展策略

將前端社區(qū)大數(shù)據(jù)作為自營電商選品標準，小紅書采用的這種類C2B模式（先有消費者需求產生而后有企業(yè)生產），在避免囤貨危機的同時卻延長了采購周期。在競爭激烈、唯快不破的互聯(lián)網商戰(zhàn)中，小紅書CEO毛文超的這般打法似乎并不被外界看好。然而，毛文超認為，以海淘目標用戶的規(guī)模性需求為選品依據(jù)比傳統(tǒng)買手模式效率更高。

業(yè)界對小紅書的C2B模式提出了質疑。C2B模式雖不因跨境電商而起，但小紅書卻借此起勢。通過社區(qū)囤積用戶需求，再借電商手段福利社完成商業(yè)閉環(huán)，這是毛文超的既定計劃，也是小紅書有別于其他跨境電商的競爭壁壘所在。但C2B模式與小紅書的結合并非完美。易觀國際分析師卓賽君指出，“等到用戶需求積累到一定程度時再去采購，周期拖得太長，這在任何行業(yè)都不是優(yōu)勢，何況互聯(lián)網是以快見長。而且依靠用戶需求選品會使SKU太分散，議價能力將跟著下降，長期來看，成本必然會升高?！?卓賽君還進一步表示，“研究表明用戶推薦熱度與用戶需求并不等于購買力，它是不規(guī)律和不清晰的。如果完全跟著用戶需求走會被玩死，這就是為什么C2B一直沒做起來的原因?！?/p>

面對業(yè)界質疑，毛文超提出了“用戶需求＋買手團隊”的破解之道。他認為小紅書在采購周期問題上并非劣勢。“只要是自營電商都需要選品，誰家都是，依據(jù)在哪里？有大數(shù)據(jù)指導也有買手團隊的判斷。小紅書其實也一樣，但是我們的大數(shù)據(jù)也就是用戶需求和推薦更有價值，因為小紅書的用戶都是真實購買過和喜歡某些品牌的用戶群，定義更精準?！?據(jù)毛文超介紹，小紅書會根據(jù)社區(qū)的大數(shù)據(jù)生成一個庫，然后電商團隊也會對商品進行一定篩選，再由BD團隊跟品牌洽談，相當于又有大數(shù)據(jù)又有買手團隊，這樣不會比同行慢而且選品會更精準。從小紅書與品牌上游的博弈來看，毛文超的算盤沒打錯。他透露，“前段時間，日本權威網站@Cosme把它2015年上半年大賞榜單的獲獎商品放在小紅書首發(fā)。舉個例子，日本品牌城野醫(yī)生之前在國內的專柜因為銷量不好，撤出了。但城野醫(yī)生在小紅書上一個月的銷量就等于他們在香港專柜一年的銷量”。 至于議價能力，毛文超表示，“可以比價，可以去比較一下小紅書的售價和它在當?shù)氐氖蹆r，大部分和當?shù)厥蹆r持平，單價越高的可能會越便宜，單價越低的就越難比當?shù)剡€便宜”。

毛文超也自述了小紅書存在的短板，即速度與人才補給不成正比。其實，模式沒有絕對的對錯，關鍵在于是否適合。對于小紅書來說，毛文超堅信要以社區(qū)為基礎，只有社區(qū)健康發(fā)展，小紅書才能快速成長。從各項數(shù)據(jù)來看，毛文超的選擇似乎是正確的。他透露，“小紅書‘福利社’去年12月上線，在零廣告下半年（即到2025年5月）銷售額超過2億元，轉化率達8%。從決定自營模式到搭建自己的供應鏈，小紅書只用了6個月的時間”。 然而，“快”也給毛文超帶來了甜蜜的負擔。他表示，“我現(xiàn)在最需要的就是人才，這也是我們管理團隊花最大精力的地方，去年底小紅書30人，半年時間現(xiàn)在已經120人，到今年底預計會發(fā)展到300 - 500人規(guī)?！?。但即便人才跟不上小紅書的加速度，毛文超對小紅書的期望仍然是“跑得更快一些”。當下電商行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，各平臺都在不斷探索創(chuàng)新模式，小紅書的C2B模式能否持續(xù)成功，人才問題能否妥善解決，都備受關注。