近年來，電商行業(yè)成為了人們熱議的話題。盡管亞馬遜、Flipkart和Snapdeal等公司已經(jīng)投入了數(shù)十億美元，但至今仍未實(shí)現(xiàn)盈利。在這個(gè)行業(yè)中，沒有人知道何時(shí)會(huì)迎來盈利的曙光。

例如，亞馬遜美國(guó)站已經(jīng)連續(xù)8個(gè)季度盈利，但亞馬遜印度站卻仍無(wú)盈利跡象，盡管母公司已經(jīng)投資了超過20億美元。實(shí)際上，與美國(guó)相比，印度是一個(gè)完全不同的零售市場(chǎng)。

幾十年來，美國(guó)一直是一個(gè)統(tǒng)一的大型現(xiàn)代零售市場(chǎng)，但在各類目幾乎沒有任何出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者。印度有超過1200萬(wàn)家中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)，這是一個(gè)不可忽視的明顯差異。在美國(guó)，大型現(xiàn)代零售模式的成本很高，包括大型實(shí)體店的租賃、基礎(chǔ)設(shè)施、庫(kù)存以及客戶服務(wù)人力等成本。

亞馬遜在線業(yè)務(wù)成本非常低，因?yàn)楫a(chǎn)品保存在一些高度自動(dòng)化的倉(cāng)庫(kù)中，與實(shí)體店相比，租金和其他成本可以忽略不計(jì)?？蛻臬@取產(chǎn)品和服務(wù)支持都是在線的，進(jìn)一步降低了人力成本。顯然，與實(shí)體零售相比，亞馬遜的優(yōu)勢(shì)很明顯。

在印度的零售市場(chǎng)卻是另一番景象。中小零售企業(yè)占據(jù)了印度零售的90%，其余部分在網(wǎng)上和現(xiàn)代零售之間進(jìn)行分配。這些小零售商的日常開支極低，由業(yè)主自己經(jīng)營(yíng)，與商場(chǎng)相比租金相對(duì)較低，員工數(shù)量較少，利潤(rùn)率非常靈活，實(shí)時(shí)交易意味著他們的庫(kù)存更少。他們沒有任何在線業(yè)務(wù)，也不需要承擔(dān)數(shù)字化和維護(hù)在線庫(kù)存的費(fèi)用。

根據(jù)印度關(guān)于多品牌零售的外國(guó)直接投資的規(guī)定，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商不能成為賣家。這意味著他們不能直接從制造商那里購(gòu)買和銷售，從而節(jié)省了分銷和零售商的成本。他們只能經(jīng)營(yíng)連接賣家和買家的市場(chǎng)。最終會(huì)有一些零售商通過在線門戶來銷售商品，但當(dāng)前的在線商務(wù)模式在產(chǎn)品提貨、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、貨到付款管理和線上和線下品牌推廣方面增加了大量的管理費(fèi)用。

目前的在線模式并沒有給零售連鎖店帶來任何效益，也無(wú)法幫助他們節(jié)省成本以抵消日常開支。除了增加運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，目前的在線電商模式還存在著其他問題。

盡管印度致力于縮小富人和窮人之間的數(shù)字鴻溝，但目前的電商模式正致力于解決這一問題。它鼓勵(lì)買家上網(wǎng)購(gòu)物，卻留下了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)沒有資源建立在線數(shù)字業(yè)務(wù)的中小企業(yè)。只有少數(shù)幾家大型風(fēng)投支持的零售商，如Flipkart的WS Retail和亞馬遜的Cloudtail，其在線銷售占據(jù)了40%至50%的份額，而普通的實(shí)體零售商卻遭受損失。

電商涉及將產(chǎn)品從賣家的倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移到物流中心，然后再派送到送貨地址。很有可能來自某地的買家購(gòu)買的產(chǎn)品是由來自該地的賣家所提供的，但該產(chǎn)品需要往返于市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商的物流中心。不用說，其碳足跡比直接到實(shí)體店購(gòu)買要高得多，這一問題因在線運(yùn)輸中使用的包裝材料所產(chǎn)生的垃圾數(shù)量而進(jìn)一步惡化。印度已經(jīng)在處理一次性垃圾和可回收垃圾，而數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的包裹讓情況變得更糟。

印度需要發(fā)展自己獨(dú)特的電商模式，讓1200多萬(wàn)家零售商能夠提升價(jià)值鏈，接觸到在線消費(fèi)者，而無(wú)需承擔(dān)巨額管理費(fèi)用。印度需要一種模式來幫助創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，為依賴零售業(yè)的每一個(gè)利益相關(guān)者帶來價(jià)值。