由于歐美局勢得不到有效控制，消費(fèi)者的線下消費(fèi)受到限制，導(dǎo)致線上渠道大火。但是僅僅是消費(fèi)行為的方式，線上的權(quán)重增加，但是由于線上平臺規(guī)則改變，新規(guī)則的ipi400提高至ipi500，可以看出amazon對于市場有希望，提高積分規(guī)則是因?yàn)樾枰u家把滯銷產(chǎn)品剔除，更愿意商家著手準(zhǔn)備旺季產(chǎn)品，啟動(dòng)后半年高峰期的發(fā)貨模式。

但是目前來說由于疫情影響配送服務(wù)出現(xiàn)問題，卡車司機(jī)和碼頭工人無法完成配送和卸貨的工作，包括物流公司ups，DHL無法負(fù)擔(dān)大量的物流壓力，當(dāng)產(chǎn)品存在延期配送情況出現(xiàn)時(shí)，使用戶體驗(yàn)下降，難以建立好的評價(jià)和口碑。也會(huì)受到平臺規(guī)則限制，產(chǎn)生惡性循環(huán)。

因此無論是公司還是個(gè)人，越來越多的跨境賣家通過shopify創(chuàng)建自己的電商網(wǎng)站，也就是我們常說的——獨(dú)立站；所有的規(guī)則全部由賣家自己做主，自由度更高，雖然沒有流量的加持，但通過在Facebook和Google等流量平臺進(jìn)行推廣。建立自己的品牌，打造屬于自己的品牌市場，尋找當(dāng)?shù)氐奈锪鬟M(jìn)行發(fā)貨，自行配送。讓消費(fèi)者產(chǎn)生品牌概念，為追尋好的服務(wù)體驗(yàn)，消費(fèi)者會(huì)與獨(dú)立站品牌產(chǎn)生粘性。

在沒有規(guī)則限制，開發(fā)競爭的商品市場，你的對手不再是一項(xiàng)產(chǎn)品，而是這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的所有產(chǎn)品；所以選品得尤為重要因?yàn)?，如何用戶讓愿意選擇獨(dú)立站品牌，會(huì)從亞馬遜和獨(dú)立站的競品分析，選品邏輯及競爭分析，幾個(gè)維度進(jìn)行解答。

在大多數(shù)電商賣家的發(fā)展策略中，關(guān)注競爭對手的產(chǎn)品上新和銷量情況，都是一項(xiàng)重要的方法。在亞馬遜這樣的平臺賣家，和獨(dú)立站賣家群體中，SPY（這個(gè)詞可能更多地被獨(dú)立站賣家使用）競爭對手也是常用的技術(shù)方式。獨(dú)立站的賣家，SPY是為了監(jiān)測到競爭對手的廣告投放效果，從而對自己的選品和廣告獲取指導(dǎo)意義。亞馬遜賣家就更簡單了，很多的工具（如賣家精靈）都可以實(shí)現(xiàn)對店鋪的監(jiān)控。在我的角度看來，獨(dú)立站賣家在競爭對手的模仿上，成功的概率要相對高一些。有一個(gè)這樣的選品公式：

電商賣貨=選品+流量

假設(shè)公式成立；獨(dú)立站賣家的選品工作，和流量工作，相對都會(huì)比較容易模仿成功。選品有很多是通過1688（相比亞馬遜賣家的精細(xì)化選品，大部分的獨(dú)立站賣家的供應(yīng)鏈門檻并不高），流量有很多是基于SNS的廣告投放。對他們來說這個(gè)叫“測款”，我簡單的理解其實(shí)就是對這款產(chǎn)品用戶畫像的不斷修正，以實(shí)現(xiàn)更高的ROI。由于不像亞馬遜賣家一樣動(dòng)輒幾百個(gè)到FBA倉庫，所以過程相對比較可控。但是亞馬遜賣家模仿其他的產(chǎn)品，并沒有輕而易舉。

拋開”越來越多的賣家銷售的不是可以直接采購到的成品“這個(gè)因素不說。根據(jù)上面我簡單總結(jié)的公式，在亞馬遜賣家的流量工作里，有著非常多無法復(fù)制的部分。比如說：

新品期流量支持；

站外引流渠道；

不斷變化的CPC成本；

別人家的站內(nèi)流量構(gòu)成。

因此得出結(jié)論：能模仿的永遠(yuǎn)是外在，但是內(nèi)核并不能完全復(fù)制。

流量工作（或者說運(yùn)營）本來就無法復(fù)制了，更不要說加上產(chǎn)品的模仿也是充滿陷阱的。當(dāng)然這并不是說模仿別人的產(chǎn)品沒有成功的可能性，事實(shí)上，以成功率來說，如果在一個(gè)增長型的品類里面，模仿競爭對手的產(chǎn)品，肯定是最快的成功方式。這篇文章真正要討論的事情，簡單的理解為“更好地模仿競爭對手”。如你所知，有很多人的選品工作，是從關(guān)注競爭對手的產(chǎn)品開始的。方式有很多，在銷售榜單里看，在關(guān)注的店鋪里看，通過軟件看，然后開始初步的尋找貨源，評估利潤情況，最后決定要不要上架。所以很多人的選品工作其實(shí)是在做競品的對標(biāo)。

假如有一個(gè)上架1個(gè)月的產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，我也找到了對應(yīng)的貨源，我賣同樣的售價(jià)毛利有40%，如果我把利潤要求降到30%，應(yīng)該成功的機(jī)率很大。

這種邏輯總結(jié)起來就是：如果我比賣得好的競品有優(yōu)勢而無明顯劣勢，我就可以打敗他。這個(gè)邏輯有著巨大的漏洞，使得很多情況下這條路都走不通。我先說走得通的情況：在新興的細(xì)分品類下，如果銷售的產(chǎn)品確實(shí)沒有太多同類產(chǎn)品的競爭對手，確實(shí)會(huì)有極高的成功概率。

可是現(xiàn)在最大的問題在于，流量紅利不再，我們面對的，更多的是競爭。

所以這個(gè)邏輯的漏洞在于：

1. 以偏概全：把競爭分析等同于一個(gè)競品的分析；

2. 認(rèn)知缺陷：把別人的成功模型過于簡單地總結(jié)（不能全面認(rèn)識別人的優(yōu)勢）。

你要做的是競爭分析，而不是競品分析。競品分析當(dāng)然也要做，但是競品分析應(yīng)該發(fā)生在“我已經(jīng)決定要做這一款產(chǎn)品”的情況下，而且競品分析一定是要合理地把“和自己的產(chǎn)品定位相類似”的競爭對手資料全部搜索下來做詳細(xì)的分析。而競爭分析解決的是什么問題？競爭分析解決的應(yīng)該是”我要不要做這一款產(chǎn)品“的問題。競爭分析應(yīng)該用來告訴我們，目前我們定位的這一個(gè)產(chǎn)品方向，是否還有進(jìn)入的機(jī)會(huì)。