實(shí)體零售與線上平臺(tái)的融合趨勢(shì)

在當(dāng)下的商業(yè)格局中，實(shí)體零售企業(yè)與線上巨頭的關(guān)系正發(fā)生著顯著變化。2025年，一系列引人注目的合作事件頻繁上演，如京東收購(gòu)1號(hào)店、華潤(rùn)戰(zhàn)略投資新美大，以及此前的京東投資永輝、阿里攜手蘇寧等。這些現(xiàn)象表明，曾經(jīng)相互競(jìng)爭(zhēng)的雙方如今已走向合作，這一轉(zhuǎn)變著實(shí)令人矚目。

京東以100億收購(gòu)1號(hào)店，實(shí)則看重沃爾瑪線下的433家分店，1號(hào)店在此交易中宛如“陪嫁丫鬟”。那么，以沃爾瑪為代表的零售企業(yè)與以京東為代表的電商平臺(tái)為何會(huì)走到一起呢？接下來，讓我們深入剖析其中緣由。

實(shí)體零售的困境與突圍

近年來，實(shí)體零售企業(yè)面臨著諸多困境。即便如永輝、大潤(rùn)發(fā)等前些年發(fā)展迅猛的明星企業(yè)，如今也遭遇增長(zhǎng)瓶頸。導(dǎo)致實(shí)體零售業(yè)萎靡的原因主要有以下幾點(diǎn)：

其一，租約到期后房租上漲。實(shí)體零售在2000年前后大規(guī)模擴(kuò)張，如今許多商業(yè)項(xiàng)目租約到期，面臨租金上漲壓力，陷入兩難境地。

其二，人工成本不斷攀升。某零售企業(yè)人工成本一年增長(zhǎng)2億，同時(shí)居民可支配收入因高房?jī)r(jià)等因素相對(duì)減少，這無疑給實(shí)體零售帶來了沉重負(fù)擔(dān)。

其三，新對(duì)手不斷涌現(xiàn)。Shoppingmall沖擊百貨賣場(chǎng)，社區(qū)連鎖店截留大賣場(chǎng)客流，電商巨頭更是憑借線上優(yōu)勢(shì)對(duì)實(shí)體零售造成巨大沖擊。

其四，居民實(shí)際可支配收入減少。房?jī)r(jià)、教育等剛性開支壓縮了家庭生活類消費(fèi)，不僅影響了居民的消費(fèi)能力，還提升了用戶對(duì)價(jià)格的敏感度，促使線上消費(fèi)比例增加。

此外，容易被忽視卻至關(guān)重要的一點(diǎn)是零售業(yè)用戶群的斷層。年輕人未被充分吸引，導(dǎo)致用戶群年齡結(jié)構(gòu)老化，規(guī)模下降。許多實(shí)體零售業(yè)者缺乏用戶運(yùn)營(yíng)概念，不清楚來客數(shù)、成交率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。從人口出生情況看，80到90年是人口出生高峰期，這部分人群本應(yīng)是零售業(yè)的重要消費(fèi)力量，卻被電商平臺(tái)大量吸引。阿里巴巴的數(shù)據(jù)顯示，其40歲以下用戶占比高達(dá)88%，主力正是80 - 90后。

面對(duì)困境，眾多零售業(yè)者在近三年嘗試通過O2O突圍，期望借助線下門店資源優(yōu)勢(shì)對(duì)抗線上巨頭。于是出現(xiàn)了沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店、沃爾瑪?shù)乃儋?gòu)、華潤(rùn)的E萬(wàn)家等一系列舉措。然而，三年后的實(shí)際情況卻不盡如人意，幾乎沒有一家企業(yè)的O2O平臺(tái)算得上成功。失敗原因主要有以下幾點(diǎn)：

一是費(fèi)用投入過大。基礎(chǔ)投入少則幾百萬(wàn)多則幾千萬(wàn)，卻往往收效甚微，部分企業(yè)因缺乏線上開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)建設(shè)甚至要推倒重來，股東難以容忍持續(xù)試錯(cuò)。

二是不掌控流量入口。線上平臺(tái)即便功能完善，沒有流量也難以運(yùn)營(yíng)。很多企業(yè)從實(shí)體門店向自建平臺(tái)導(dǎo)流，注冊(cè)用戶增長(zhǎng)快但實(shí)際運(yùn)營(yíng)不佳，關(guān)鍵就在于無法掌控流量入口。電商巨頭牢牢占據(jù)這一優(yōu)勢(shì)，后來者難以與之競(jìng)爭(zhēng)。

三是團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在問題。實(shí)體零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)人員多從線下轉(zhuǎn)來，不熟悉線上打法，轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，且電商巨頭舍得投入留住優(yōu)秀人才，電商部門和零售部門缺乏融合，導(dǎo)致工作脫節(jié)。

線上平臺(tái)的新常態(tài)

過去10年，線上平臺(tái)發(fā)展迅猛，形成了阿里和京東等零售巨頭。它們的成功得益于抓住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的風(fēng)口：一方面，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)人群大量上線，淘寶吸引了眾多用戶，成為最大規(guī)模最優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)群體；另一方面，年輕創(chuàng)業(yè)者借助線上平臺(tái)實(shí)現(xiàn)逆襲，激發(fā)了更多人投身創(chuàng)業(yè)；此外，實(shí)體零售業(yè)供應(yīng)商的“叛變”，也讓線上平臺(tái)獲得了與零售業(yè)博弈的資本。

如今，線上平臺(tái)用戶和商家增長(zhǎng)趨于穩(wěn)定，單純依靠擴(kuò)大規(guī)模獲取高增長(zhǎng)已不太可能，下一步必然是升級(jí)用戶體驗(yàn)。生鮮、家裝及服務(wù)性行業(yè)是線上平臺(tái)繞不開的領(lǐng)域，但單純依靠線上解決存在諸多難題。以生鮮為例，配送過程中的保鮮問題難以有效解決，即便當(dāng)日達(dá)也有風(fēng)險(xiǎn)，且干線冷鏈和毛細(xì)血管級(jí)別的冷鏈物流投資巨大，海量鋪貨和庫(kù)存管理也是挑戰(zhàn)，目前線上生鮮份額仍未突破1%。

因此，線上平臺(tái)出于現(xiàn)實(shí)需求，開始向?qū)嶓w零售業(yè)伸出橄欖枝，如京東投資永輝，便是雙方合作的體現(xiàn)。

大循環(huán)：戲班子與戲園子

綜上所述，實(shí)體零售面臨成本上升、流量下滑、用戶老齡等問題，但具備品牌、商品運(yùn)營(yíng)和實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)；線上平臺(tái)擁有充沛用戶流量，卻需要升級(jí)用戶體驗(yàn)、提升流量變現(xiàn)能力。雙方在戰(zhàn)略上相互需求、互為補(bǔ)充，具備很強(qiáng)的合作基礎(chǔ)。當(dāng)前已進(jìn)入實(shí)體零售業(yè)與線上零售大整合時(shí)代，線上線下大循環(huán)正在形成。從近期某些生鮮零售企業(yè)與線上平臺(tái)的合作情況看，合作初期業(yè)績(jī)便有20%左右的提升，效果顯著。

對(duì)于實(shí)體零售業(yè)來說，這種大循環(huán)具有諸多好處：

一是可低成本導(dǎo)入優(yōu)質(zhì)用戶群。如今從線上平臺(tái)獲取用戶成本相對(duì)較低，相比線下推廣等方式，轉(zhuǎn)化率更高。

二是能補(bǔ)齊錯(cuò)失的消費(fèi)場(chǎng)景。實(shí)體零售要求用戶到店購(gòu)買，隨著生活節(jié)奏加快，這成為一種負(fù)擔(dān)，線上渠道則更具便利性，可彌補(bǔ)部分消費(fèi)場(chǎng)景缺失。

三是產(chǎn)生“航母效應(yīng)”。與線上平臺(tái)合作可補(bǔ)充門店流量，覆蓋更多用戶群，關(guān)停虧損分店，降低經(jīng)營(yíng)成本。

四是實(shí)現(xiàn)空軍+陸軍的立體式打法。零售業(yè)擅長(zhǎng)抓進(jìn)店用戶成交率，但在用戶廣度運(yùn)營(yíng)方面不足，線上平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)信息推送與互動(dòng)。

五是有助于精準(zhǔn)選址。線上平臺(tái)基于大數(shù)據(jù)掌握用戶地理分布、消費(fèi)習(xí)慣等信息，對(duì)實(shí)體零售企業(yè)選址具有重要參考價(jià)值。

六是優(yōu)化商品供應(yīng)鏈。線上平臺(tái)商品組合覆蓋線下，實(shí)體零售可借助線上商品銷售大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)選品。例如，有同學(xué)從淘寶采購(gòu)潮款鞋子在線下門店零售，生意紅火。

雖然雙方戰(zhàn)略上相互需要，大循環(huán)能提升零售業(yè)運(yùn)營(yíng)水平，但真正牽手仍需時(shí)間。實(shí)體零售業(yè)需放下成見，將線上平臺(tái)視為獲取流量的渠道，如同選址一樣。從雙方角色看，實(shí)體零售企業(yè)好比戲班子，線上平臺(tái)好比戲園子，戲班子節(jié)目精彩，戲園子才會(huì)青睞，若合作不成，戲園子也可能扶持其他戲班子。

哪些平臺(tái)最適合進(jìn)駐

許多實(shí)體零售企業(yè)在選擇合作平臺(tái)時(shí)感到困惑。目前主流平臺(tái)可分為三類：零售型平臺(tái)，如阿里、京東；餐飲外賣型平臺(tái)，如餓了么、美團(tuán)、百度外賣；其他平臺(tái)。

對(duì)于其他小型平臺(tái)，幾乎沒有機(jī)會(huì)崛起，線上平臺(tái)壟斷程度高，大型平臺(tái)對(duì)流量的吸納能力極強(qiáng)。建議這些企業(yè)放棄平臺(tái)思維，專注商品垂直運(yùn)營(yíng)。

餐飲外賣平臺(tái)值得觀望。目前它們運(yùn)營(yíng)狀況尚可，但仍處于大量燒錢獲取流量階段，每年百億級(jí)的投入使其面臨較大不確定性。此外，餐飲外賣品牌定位較窄，不太適合用于零售業(yè)務(wù)。

阿里與京東作為線上零售的代表，都值得合作，但有主次之分。從流量規(guī)?？矗⒗镞h(yuǎn)超京東；從平臺(tái)發(fā)展前景看，阿里商業(yè)布局能力更出色，未來獲取流量的廣度和渠道更具優(yōu)勢(shì)，京東則相對(duì)手段單一；從企業(yè)理念看，阿里是平臺(tái)思維，京東有垂直自營(yíng)基因，阿里更受商家歡迎。因此，如果合作，首推阿里。

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益”，零售業(yè)與線上平臺(tái)應(yīng)摒棄前嫌，攜手合作，實(shí)現(xiàn)共贏。