品牌出海：現(xiàn)狀與未來趨勢

近日，白鯨出海對高端品牌出海服務(wù)商 Global OneClick 的 CEO 易宛堯進行了采訪。易宛堯畢業(yè)于 GFU，創(chuàng)業(yè)前是一家人工智能獨角獸公司的全球銷售總監(jiān)，有著豐富的海外渠道運營經(jīng)驗，連續(xù)打造多個海外眾籌案例。

易宛堯認為，隨著國內(nèi)市場紅利逐漸降低，全球貿(mào)易市場工具的完善以及國內(nèi)高中端創(chuàng)新力量的崛起，2025 年往后的 10 年將是品牌出海的黃金十年。他指出，中國對外貿(mào)易目前的狀況與 1960 年代末的日本品牌商類似，而日本的索尼、松下和豐田正是從那時開始崛起的。

易宛堯提出，外貿(mào)發(fā)展是階段性演進的，不同時期制勝條件不同，企業(yè)要結(jié)合自身業(yè)務(wù)經(jīng)營階段、內(nèi)部競爭優(yōu)勢以及外部環(huán)境變化快速調(diào)整。外貿(mào)總體分為四個階段：

外貿(mào) 1.0 階段可追溯到 80 年代，企業(yè)多以 ODM 或 OEM（貼牌或代加工）模式的 TOB 規(guī)?；a(chǎn)為主，靠參加全球展會等初級推廣方式營銷，通過壓縮成本競爭。像日本企業(yè)最早采用國際 OEM 生產(chǎn)貿(mào)易形式，臺灣的 PC 機、印度的計算機軟件通過 OEM 成為全球經(jīng)營成功典范。

隨著國際電商平臺在中國的招商和全球業(yè)務(wù)發(fā)展，一批依靠早期平臺渠道紅利和海量供應(yīng)鏈資源的企業(yè)快速發(fā)展。他們在 eBay 以及早期的 Amazon 平臺憑借不錯的產(chǎn)品質(zhì)量和相對線下較強的價格優(yōu)勢，快速獲取市場份額，這一時期被稱為外貿(mào) 2.0 階段。

如今進入外貿(mào) 3.0 階段，F(xiàn)acebook 和 Youtube 等社交平臺為出海公司提供了本地消費者洞察的最佳工具和絕佳推廣渠道。各種品類的中小商家通過亞馬遜、速賣通等平臺建立店鋪，甚至開設(shè)獨立站，依靠內(nèi)容平臺洞察消費者，反向為產(chǎn)品引流。ANKER 就是這類公司的佼佼者。

而現(xiàn)在，中國背靠 13 億人口，擁有富足的中高端勞動力和一流的電子元件制造生態(tài)。國內(nèi)很多公司研發(fā)實力快速追趕歐美企業(yè)。易宛堯舉例說：“一些頭部客戶在各自領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)實力堪稱世界一流，產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到全球一流媒體的報告和跟進。小米的空氣凈化器外殼打樣 3000 多次，Dyson 的原型機打樣 7000 多次。這種精品模式只有在中國，依靠強大的供應(yīng)鏈能力、足夠低的成本優(yōu)勢以及高端人力的支持才能實現(xiàn)。”中國創(chuàng)新力量的快速崛起，是真正邁入外貿(mào) 4.0 時代的標志。當然，不同品類在不同區(qū)域的演進階段不同，即便自身實力達不到技術(shù)突破和創(chuàng)新，只要資源優(yōu)勢與區(qū)域經(jīng)濟體發(fā)展階段匹配，發(fā)展全球業(yè)務(wù)也會有較大機遇。“Global OneClick 服務(wù)的很多頭部智能硬件賣家其實直接邁過了 1.0 和 2.0 階段，甚至有些一開始就是 4.0 階段的早期。本地化和技術(shù)創(chuàng)新是健康全球化的長期競爭優(yōu)勢，品牌、渠道、技術(shù)的突破和產(chǎn)品的創(chuàng)新建立速度雖慢，但卻是長期競爭的基石?！?/p>

易宛堯特別強調(diào)，目前跨境電商存在風口論亂象，如選品論、平臺論、區(qū)域論、社交媒體論、品牌論、獨立站論等季節(jié)性熱點。實際上不存在絕對的風口，每個公司要根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展階段、所在品類、內(nèi)部優(yōu)勢以及外部競爭環(huán)境確定最適合自己的出海方向，而非盲目追捧風口。

根據(jù)服務(wù)過的公司案例（創(chuàng)新公司 A、貿(mào)易公司 B、某服裝工廠 C），按照業(yè)務(wù)發(fā)展階段（0~1、1~10、10~100）以及公司類型（創(chuàng)新型產(chǎn)品公司、貿(mào)易商、工廠、國內(nèi)大品牌），易宛堯畫出了業(yè)務(wù)定位表，并把該類型已經(jīng)比較成熟的公司標注出來作為錨點進行定位比較。

每個公司在業(yè)務(wù)階段變化時，終態(tài)演進路徑不同。ANKER 從貿(mào)易商轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)品公司，TPLINK 從代工廠、貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品公司和品牌商，還擁有自己的工廠。

以 ANKER 為例，在早期擴張階段它沒有研發(fā)中心，以充電類產(chǎn)品為主品類，還有紙質(zhì)筆記本、孔明燈等各種品類，SKU 一度擴張到 2000 多個。但 ANKER 能快速從價格競爭中脫穎而出，源于其在平臺紅利期敏銳感知到 3.0 階段的到來。它不僅及時聚焦主航道，深挖高價值品類，設(shè)立深圳研發(fā)中心，打造差異化產(chǎn)品，建立國際化的市場能力和品牌能力，甚至組織結(jié)構(gòu)也一直在動態(tài)調(diào)整適配業(yè)務(wù)發(fā)展。易宛堯表示：“ANKER 轉(zhuǎn)型這條路，走得比別人更早，內(nèi)部動作比大部分公司都要多。當你以價值創(chuàng)造的角度來做生意，從某個使命出發(fā)，而不是短期的純數(shù)字增長來做業(yè)務(wù)時，全球化這條路要長遠得多，很多決策不會迷茫，也并沒有想象的那么艱難。”

Global OneClick 還提供了幾個服務(wù)過的品牌作為參考案例。曾服務(wù)過一家優(yōu)質(zhì)的智能硬件公司客戶，這是一家重度創(chuàng)新型公司。通過眾籌為他們找到了種子用戶，收獲了第一批活躍用戶和有效產(chǎn)品反饋，在產(chǎn)品尚未正式量產(chǎn)前就得到了全球市場的基本驗證。同時，因為眾籌效果好，整個項目金額超過了 130 萬美金，從而輕松吸引媒體的跟進和二次曝光，以及線上和線下的渠道商，最后快速打開海外市場。

如下圖所示的產(chǎn)品周期，前沿創(chuàng)新產(chǎn)品的傳播需要跨越技術(shù)采用鴻溝，有了早期使用者，跨越鴻溝才能真正打開市場。起步階段最需要也是最艱難的一步就是快速收獲早期使用者，通常采取眾籌或者媒體發(fā)布會的形式，來快速吸引平臺、銷售渠道以及媒體資源，得到大量有效曝光。

這個公司因成功眾籌，使技術(shù)商業(yè)化在資本市場得到認可，從而獲得了 A 輪融資。目前公司首發(fā)產(chǎn)品的效果和渠道跟進良好，開始慢慢跨越早期使用者到早期大眾的鴻溝，成為一個既有技術(shù)壁壘，又能讓產(chǎn)品大眾化和商業(yè)化的公司。（來源：白鯨出海）

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