不得不贊嘆，亞馬遜在物流配送方面的表現(xiàn)堪稱卓越。它通過(guò)遍布全美的50個(gè)配送中心，為全美客戶提供了快捷的服務(wù)。它將傳統(tǒng)的配送時(shí)間從5-7個(gè)工作日縮短至2日到達(dá)（前提是你得成為Prime會(huì)員，年費(fèi)為99美元），甚至在部分地區(qū)能夠?qū)崿F(xiàn)1小時(shí)送達(dá)、2小時(shí)送達(dá)的驚人速度。

面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，傳統(tǒng)零售商們也開(kāi)始積極尋求物流體系的改進(jìn)或重建之路。

在2015年第二季度的財(cái)報(bào)中，美國(guó)電子商品零售巨頭百思買(mǎi)交出了一份極為出色的業(yè)績(jī)報(bào)告。其CEO表示，百思買(mǎi)在物流配送方面的改革是推動(dòng)整體業(yè)績(jī)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

在美國(guó)，百思買(mǎi)擁有23個(gè)物流中心，這些物流中心的主要職責(zé)是為實(shí)體店配貨，而非像亞馬遜那樣為線上顧客的訂單配貨。實(shí)際上，這正是傳統(tǒng)零售商在物流方面面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谶@類(lèi)物流中心中，只有少部分直接服務(wù)于線上訂單，這意味著整體的在線訂單配貨效率顯然無(wú)法與亞馬遜相提并論。

在2013年，百思買(mǎi)的線上轉(zhuǎn)化率達(dá)到了歷史低點(diǎn)，即使網(wǎng)站被重新設(shè)計(jì)以提高轉(zhuǎn)化率后，仍然面臨商品數(shù)量無(wú)法滿足需求的問(wèn)題。盡管大量客戶下了訂單，但庫(kù)存緊張使得供貨困難重重。那時(shí)數(shù)據(jù)顯示，在十年間其網(wǎng)站被訪問(wèn)達(dá)十億次卻僅帶來(lái)23億美元的銷(xiāo)售額。為此在三年期間他們面臨了許多挑戰(zhàn)與困境，銷(xiāo)售起伏不定并且利潤(rùn)率有所波動(dòng)等問(wèn)題頻頻出現(xiàn)。經(jīng)歷了這樣一段時(shí)間的低谷后很多實(shí)體零售業(yè)都處于落后無(wú)法直面消費(fèi)變化這種變革不僅僅是換種管理方式這么容易可以值得思索的問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的是傳統(tǒng)零售商如何利用現(xiàn)有資源做出改變。對(duì)此百思買(mǎi)開(kāi)始實(shí)行店配策略利用自己擁有的實(shí)體店鋪數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)將其作為小型物流中心來(lái)發(fā)揮更大的作用通過(guò)店內(nèi)員工對(duì)線上訂單進(jìn)行打包和發(fā)貨這一舉措極大地縮短了整體的運(yùn)輸距離雖然在效率上不及亞馬遜的純機(jī)械化流程但其店配策略的優(yōu)勢(shì)在于能將已有的庫(kù)存資源進(jìn)行充分的利用同時(shí)也給配送時(shí)間的縮短帶來(lái)了明顯的成效縮短了物流周期的同時(shí)加快了資金流動(dòng)。對(duì)此，《零售威觀察》也給出了高度評(píng)價(jià)指出店配策略不僅解決了線上缺貨的問(wèn)題而且使得店內(nèi)商品的流轉(zhuǎn)次數(shù)得到了提升同時(shí)更是加快了配送速度在某種程度上甚至超越了亞馬遜的配送速度成為了許多傳統(tǒng)零售商效仿的范例。