指數(shù)資本對跨境市場的深入研究和服務已經(jīng)覆蓋了超過百家一級市場企業(yè)。作為獨家財務顧問，我們參與了多個輪次的融資，涵蓋了多個跨境品牌和供應商。在過去的幾年里，我們見證了中國企業(yè)在全球化浪潮中的崛起，特別是在“中國價值全球化”的時代背景下。

我們的團隊有幸陪伴了各個跨境賽道中的頂尖中國創(chuàng)業(yè)者和華人創(chuàng)業(yè)者，站在行業(yè)前沿，共同見證這一歷史性的時代拐點。

本文的核心觀點如下：

一、情緒拐點：2022年，跨境市場情緒觸底反彈，進入“代際更替”與“回歸理性”的新時代。盡管看似頭部企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，實質上這是新舊資產(chǎn)轉換的拐點；經(jīng)濟模型的看似惡化，實則反映了供給側大爆炸下的隱性繁榮。

二、投資拐點：我們從營銷驅動轉向產(chǎn)品驅動，從流量紅利轉向服務紅利。指數(shù)資本重點關注以下五類投資主題：極致單品、營銷科技、物流科技、生產(chǎn)科技和內容科技。

三、經(jīng)營拐點：跨境企業(yè)需構建科學增長體系，包括組織、運營、財務和資本等方面。通過這一體系，推動企業(yè)進入經(jīng)營拐點，實現(xiàn)資金聚集效應，并反向投入組織閉環(huán)。

在疫情之后，跨境電商市場經(jīng)歷了一場“輕工業(yè)版大躍進”。美國實體經(jīng)濟和電商銷售額的增長對比數(shù)據(jù)顯示，在疫情期間線上零售迅速崛起，中國供應鏈成為主力供給。市場情緒經(jīng)歷了狂熱后迅速降溫。市場變化傳導至銷售市場、供給市場和資本市場，引發(fā)了一系列連鎖反應。

我們認為，跨境市場的情緒拐點已經(jīng)到來，這是一個隱含著繁榮的機遇期。市場變化背后，我們看到“代際更替”和“回歸理性”的趨勢。今天的跨境市場仍處在非常早期的階段，中國企業(yè)出海的三大階段的邏輯依然清晰。新舊資產(chǎn)轉換和品牌企業(yè)代際更替的拐點已經(jīng)來臨。我們也看到市場正從以流量紅利為主的“溫室”中走出，意圖跨越品牌建設的產(chǎn)品打磨階段是不現(xiàn)實的。我們需要更加理性和長遠地看待跨境電商的發(fā)展。指數(shù)資本期待與跨境從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者和投資人共同探索更多的市場機遇，推動中國企業(yè)出海浪潮。

對比中外DTC品牌的表現(xiàn)，我們注意到即便是一些新興品牌如Allbirds和Casper，其獲客成本相比中國玩家也有優(yōu)勢。lululemon之所以能做到極低的獲客成本，關鍵在于其多年的品牌積累后建立起強大的用戶心智。海外DTC品牌更注重產(chǎn)品研發(fā)，投入更多的資源進行科技創(chuàng)新，其費用率普遍高于中國品牌。這引發(fā)我們思考：為什么一些企業(yè)會將短期ROI視為公司的核心KPI，而忽視了長期價值的創(chuàng)造？

在調研中，我們發(fā)現(xiàn)增長不及預期的企業(yè)大多將月ROI、周ROI等短期指標視為評估核心。在流量紅利旺盛的時期，高ROI是常態(tài)，企業(yè)也期望創(chuàng)造新的高度。流量退潮帶來的落差感并不意味著行業(yè)退化，反而我們認為行業(yè)正在向正向發(fā)展的趨勢演進。在ROI驅動的組織模型下，企業(yè)可能過于注重營銷而忽視產(chǎn)品和研發(fā)，大多數(shù)企業(yè)沒有設立品牌中心和研發(fā)中心，長線品牌指標如復購率和自然流量占比被忽視。隨著獲客成本上升，更精細化的內容運營、用戶服務和品牌建設策略將成為行業(yè)重點，中國才有機會創(chuàng)造更多真正的好產(chǎn)品。

從跨境ToB服務商客戶的數(shù)據(jù)來看，2020-2021年跨境行業(yè)的供需關系發(fā)生了巨大變化，大量新品牌商涌入行業(yè)，流量成本和物流成本的上升是必然結果。雖然品牌商的費用率惡化的表面現(xiàn)象被看到，但本質是供給側大爆炸帶來的品牌種子的遍地開花。我們更相信競爭激烈的熱鬧市場才是誕生世界級品牌的土壤。

盡管市場情緒持續(xù)波動，但一些不變的大勢正在發(fā)生：供給側中國世界工廠的地位依然穩(wěn)健，需求側海外流量分散的格局不會改變。中國即將成為世界第一大經(jīng)濟體，經(jīng)濟中心的轉移決定了品牌中心的轉移。大國孕育大品牌，全球化是不變大勢下的常青賽道。

今天的跨境電商行業(yè)投資拐點已經(jīng)出現(xiàn)，從“營銷驅動”轉向“產(chǎn)品驅動”，從“流量紅利”轉向“服務紅利”。我們關注以下幾個投資主題：極致單品、營銷科技、物流科技。

堅守單品打法的品牌在用戶心智建設上往往更成功。以優(yōu)衣庫為例，當其他品牌在追求大量SKU時，優(yōu)衣庫依靠少量SPU實現(xiàn)了相似的銷售規(guī)模。當SKU高度收斂時，產(chǎn)品的研發(fā)深度、材料技術和采購規(guī)模效應得以釋放，形成極高的產(chǎn)品壁壘。

在營銷科技方面，歐美營銷服務市場高度繁榮，而中國在跨境營銷服務領域存在巨大的機會空白。隨著海外反壟斷要求的出現(xiàn)和流量的分散格局，營銷服務企業(yè)面臨友好的市場環(huán)境。我們堅信跨境營銷市場機會大于本土市場，未來的市場格局將由一家技術領先的營銷科技公司領跑，并出現(xiàn)一批單環(huán)節(jié)做深的營銷服務企業(yè)。

物流科技也是值得關注的重要領域。我們認為跨境電商會出現(xiàn)三代基礎設施企業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)向前演進。從流量基礎設施到運營基礎設施再到物流基礎設施，每一個環(huán)節(jié)的高度集約化都將推動行業(yè)的進步。我們相信未來會出現(xiàn)一家物流基礎設施企業(yè)，推動行業(yè)物流費用大幅降低，讓消費品回歸本質價值。

從指數(shù)資本客戶C的發(fā)展軌跡中，我們可以看到跨境供應鏈科技企業(yè)的類似趨勢。C公司由來自亞馬遜、普洛斯、菜鳥網(wǎng)絡、微軟等全球頂級企業(yè)的供應鏈專家團隊組成，具備深厚的全球供應鏈從業(yè)經(jīng)驗。在近20年的發(fā)展中，公司敏銳地洞察到每次超級供應鏈服務平臺的崛起，都與終端客戶意識到成本壓縮、效率提升的需求息息相關。今天的跨境電商行業(yè)也正處于這樣的拐點，C公司大多數(shù)客戶近期轉向被動銷售以達成交易。在跨境物流這個環(huán)節(jié)多、斷點多的行業(yè)中，各個環(huán)節(jié)存在大量的效率黑洞，許多品牌企業(yè)開始呼吁供應鏈透明管理。C公司也在這一大趨勢下實現(xiàn)了快速增長。

跨境物流基礎設施企業(yè)有兩種整合路徑：一是“鏈家型”物流服務商，這類服務商的最終贏家可能是超大規(guī)模的貨代公司，通過聚集大規(guī)模訂單實現(xiàn)局部行業(yè)集中化。由于跨境物流市場的大部分份額掌握在中小貨代公司手中，它們散落在世界各地，像無法被整合的經(jīng)紀人一樣，中小貨代公司難以被完全取代。它們需要平臺型企業(yè)的賦能，如提供碾壓性的物流資源和，以實現(xiàn)全局行業(yè)集中化。“貝殼型”物流平臺商的出現(xiàn)才真正實現(xiàn)了行業(yè)服務品質和效率的革命性進步。

在生產(chǎn)科技領域，只有生產(chǎn)力級別的技術革命才能重構產(chǎn)業(yè)鏈。生產(chǎn)制造科技是一個需要耐心的賽道，大多數(shù)企業(yè)服務公司提供的是應用層的技術創(chuàng)新，而產(chǎn)業(yè)底層生產(chǎn)力的進化需要長時間積累。歷史上每一次工業(yè)革命都以幾十年為單位間隔演進，今天的技術土壤雖然加速了產(chǎn)業(yè)演進速度，但真正優(yōu)質資產(chǎn)的出現(xiàn)仍然至少需要以十年為周期迭代。指數(shù)資本客戶D是一家跨境紡織科技公司，借助中國紡織供應鏈的優(yōu)勢，將領先的紡織技術向全球多個國家輸送。

在內容科技方面，“內容供應鏈”已經(jīng)難以滿足“商品供應鏈”的快速增長需求。內容是電商行業(yè)的核心，因為消費決策發(fā)生在實體商品之前，內容成為消費者購買決策的全部要素。當商品供應鏈日益成熟，商品數(shù)量爆發(fā)式增長時，對內容供應鏈提出了更高的要求。在內容生產(chǎn)方面，無論是圖片、視頻還是文字，機器輔助和替代都將成為主流生產(chǎn)方式。指數(shù)資本客戶E在內容和技術行業(yè)深耕多年，洞察到內容演進的趨勢，專注于新內容載體如Tiktok，服務了大量電商客戶并實現(xiàn)快速增長。隨著市場機會從單一國家走向全球化，需求的復雜度將提升十倍以上。解決這一問題需要多元化的產(chǎn)品和服務，形成一個圍繞“內容科技”的繁榮賽道。

跨境賽道商機巨大，我們看到了新興市場的崛起、消費電子行業(yè)中真正能夠定義賽道的新消費品牌機會、服裝紡織行業(yè)的品牌機會等。同時我們關注到優(yōu)秀的創(chuàng)始人永遠是一級市場的稀缺資源。我們也看到新一代的創(chuàng)業(yè)者開始入場，其中值得關注的是成熟企業(yè)中的關鍵人才和海外華人創(chuàng)業(yè)者。這些創(chuàng)業(yè)者具備“本土化”視角和長期在海外生活和工作的經(jīng)驗，更理解海外市場需求和供給的多面性。因此具有更高的成功概率。

組織決定企業(yè)定位，而核心決策部門則決定組織定位。

我們見過許多走向衰落的品牌企業(yè)，他們共同的特點在于缺乏明確的核心決策部門。在企業(yè)架構中，沒有清晰地定位出以哪個部門作為決策核心。例如，有些企業(yè)以營銷部門為大腦，有些則以渠道部門或生產(chǎn)部門為核心。

當企業(yè)堅定地走品牌化道路時，必須建立品牌型組織。品牌建立是一個知易行難的過程。要確保運營動作的穩(wěn)定性，品牌的“精神”需要高度集中，關鍵決策必須回歸至中央決策部門，而前臺和后臺則需要作為執(zhí)行部門，堅決且準確地落地。反之，如果每一項決策都在前臺后臺的小組織中自由決策，品牌精神就會離散，品牌組織的建設就至關重要。

對于運營方面，我們應堅定做代表未來需求的產(chǎn)品。

在一個快速變化的行業(yè)中，大部分企業(yè)可能會因忙碌而短視。特別是在跨境電商領域，只有對未來有充分預判的企業(yè)，才能在變化中找到不變的東西，并持續(xù)投入最終取得成功。無論是消費品還是企業(yè)服務產(chǎn)品，最終的贏家往往是那些長期堅定地做代表未來需求產(chǎn)品的企業(yè)。

在跨境消費品領域，我們可以將企劃分為四個類型或階段：一是產(chǎn)品跟進型企業(yè)，主要通過成本控制能力快速跟進頭部品牌的成功品類；二是產(chǎn)品創(chuàng)新型企業(yè)，在存量品類中實現(xiàn)性能優(yōu)勢；三是產(chǎn)品定義型企業(yè)，開創(chuàng)全新的消費品賽道；四是產(chǎn)品生態(tài)型企業(yè)，在實體產(chǎn)品之上構建網(wǎng)絡效應的平臺級系統(tǒng)。目前我們認為第三階段是最適合跨境品牌創(chuàng)業(yè)者的差異化運營道路。

在企業(yè)服務領域，有一個重要的認知前提對ToB創(chuàng)始人來說至關重要：在一個早期市場中，大部分客戶是短視的。他們提出的需求也大多是短視的。如果企業(yè)服務公司以這些短視需求而非未來需求為核心構建產(chǎn)品，可能會偏離正確的方向。例如，“一鍵跟賣”等需求是在一個畸形市場下誕生的，并不能代表未來的需求。好的科技服務企業(yè)應該投入更多精力到未來品牌批量出現(xiàn)時的長期主義產(chǎn)品中。

關于財務方面，“現(xiàn)金流”是至關重要的。

在資本方面，我們要注意在牛市中不掉隊，熊市中不妥協(xié)，資本清場是我們的最終目標。文中舉了三個案例來詳細解釋這一點。企業(yè)J在業(yè)務領先的情況下，逐漸在資本節(jié)奏上脫離了第一梯隊并拉開了資金差距。我們深信資本不會決定企業(yè)的成敗，但會影響企業(yè)成功的速度。指數(shù)資本客戶K和L的案例也說明了如何在市場冷靜期和不同市場環(huán)境下進行融資和資金管理的策略。

我們對跨境賽道的長期定位是“中國價值全球化”，并堅信中國新一代企業(yè)家將創(chuàng)造出領先世界的消費品和企業(yè)服務產(chǎn)品。當跨境行業(yè)真正走向繁榮時，賽道將逐漸去跨境化，“出海”將成為一個標準詞匯。我們期待與所有相關人士共同推動中國企業(yè)出海的浪潮。

（來源：指數(shù)資本）

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