十年前，年收入達到一億。他表示：“我不希望出海只是一門生意?！?/p>

他的品牌將中國的影響力帶到了美國、歐洲、日本、澳洲、中東、拉美等地。

本期，我們將與西昊智能家居的董事長羅慧平先生進行對話。羅先生是一位具有80后實干與情懷、90后敢拼敢闖、00后開放視野的中生代跨境人。讓我們聊聊西昊品牌如何快速打開新興站點的秘訣！

“尋找增量市場”是近年來跨境圈的熱門話題。中東、非洲、拉美、東南亞等都是電商藍海。賣家們內(nèi)心也會有些不確定：每個地區(qū)都充滿潛力，該如何選擇？這些地方真的容易做嗎？中小賣家還有機會嗎？……

西昊的成功之路始于2015年的一款創(chuàng)新產(chǎn)品M18。M18幫助西昊走出困境，成為爆款，奠定了西昊作為人體工學椅領(lǐng)軍品牌的地位。

羅慧平先生告訴我們，這款產(chǎn)品在全球至少銷售了300萬張，甚至可能更多。這款產(chǎn)品的成功源于西昊的一次危機應對。

自2011年創(chuàng)立以來，西昊享受了國內(nèi)電商的紅利，銷量迅速破億。但到了2014年底，市場上的人體工學椅開始趨于同質(zhì)化，西昊面臨了前所未有的資金周轉(zhuǎn)難題和庫存積壓問題。羅慧平選擇了創(chuàng)新和突破，而不是繼續(xù)內(nèi)卷。

一次偶然的機會，西昊發(fā)現(xiàn)消費者對腰部支撐的調(diào)節(jié)有強烈需求。于是，西昊推出了M18型號的產(chǎn)品，首次在座椅的腰部增加了可調(diào)節(jié)功能。這個創(chuàng)新小功能最終獲得了消費者的高度認可，幫助西昊走出了困境。

對于這樣一款受國人喜愛的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，羅慧平從未停止對海外市場的探索。十年前，西昊初次嘗試出海，通過傳統(tǒng)外貿(mào)方式實現(xiàn)了年銷售額1億的佳績。

盡管賺了錢，但羅慧平深知傳統(tǒng)外貿(mào)的局限性。他心中一直有一顆做中國品牌出海的種子。他希望自己的產(chǎn)品、西昊這個品牌能夠出海。

當傳統(tǒng)的貿(mào)易方式無法滿足他的初心時，他想到了亞馬遜。他認為亞馬遜的產(chǎn)品和品牌雙出海理念與西昊的未來發(fā)展方向不謀而合。

于是，在2018年，當西昊將M18帶到亞馬遜美國站時，取得了出乎意料的成績。年銷售額從2018年的800萬元增長到2021年的3.6億元。此后，西昊開始向更多的新興站點拓展。

羅慧平是一個行動派，有了想法就會去行動，不會過多猶豫。他入局新興站點的策略并不復雜，也沒有做足調(diào)研準備才開始。他認為選擇成熟度較高的渠道非常重要，跟著亞馬遜走就能取得成功。

在美國站大獲成功后，西昊跟隨亞馬遜的步伐，陸續(xù)上線了歐洲站、日本站、澳洲站、中東（沙特站和阿聯(lián)酋站）、拉美（巴西站和墨西哥站）等各站點。

對于西昊來說，開拓新的區(qū)域并不是一件難以抉擇的事。主要原因有兩個：一是亞馬遜為品牌做了很多前期工作，保障了開放程度、營商環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施；二是亞馬遜在海外有知名度和客源基本盤。

盡管如此，如何在當?shù)卦€(wěn)腳跟，以更小的投入獲取令人滿意的回報，仍然是對品牌策略的考驗。西昊通過復制成熟站點的經(jīng)驗和策略，在新興站點取得了成功。

羅慧平認為創(chuàng)新并非成功的關(guān)鍵要素。M18的創(chuàng)新幫助西昊走出了同質(zhì)化競爭的危機，但打雞血式的創(chuàng)新并不總是帶來理想的結(jié)果。他表示，“不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，無謂的創(chuàng)新是沒有用的，創(chuàng)新是為用戶而生的?！?/p>

在西昊拓展新興市場的策略中，他們直接復制粘貼在歐美市場的成功經(jīng)驗。羅總認為新興站點非常容易受歐美的影響，因此他們的策略在新興站點也取得了成功。

西昊的產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)具有通用性，但在不同地區(qū)的消費者在需求和偏好上會有差異。在最終上線到新站點之前，西昊會對產(chǎn)品進行國內(nèi)測和海外測的階段，以確保產(chǎn)品適應不同地區(qū)的人群。

令人意外的是，新興站點并不卷入價格戰(zhàn)！西昊發(fā)現(xiàn)新興站點的承價能力比歐美地區(qū)更高。在他們的經(jīng)驗中，好產(chǎn)品應該與付出的價格相匹配，這與他們的商業(yè)原則相吻合。

羅慧平表示希望每一位賣家都能像他一樣敢闖敢拼，在增量市場中開拓出屬于自己的業(yè)務增量。

（編輯：江