想要成功，切入點至關(guān)重要。幾個月前，小撕雞的老板在公司交流會上對一位賣家宋輝產(chǎn)生了濃厚興趣。他通過獨特的“財務驅(qū)動運營”觀點引起了大家的關(guān)注。

誰曾想，紫鳥&易倉在深圳舉辦的科技大會上，宋輝再次分享了他的觀點，并獲得了現(xiàn)場賣家的高度認同。那么什么是財務驅(qū)動運營呢？宋輝解釋道：他并非財務出身，但運用財務理念來拉動銷售額和人均產(chǎn)出。公司通過年度預算達成業(yè)務績效目標，實現(xiàn)效益最大化。預算過程中，老板定目標，員工參與確認，最終形成精確的執(zhí)行計劃。

他還強調(diào)了三張財務報表的重要性，分別是資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。資產(chǎn)負債表體現(xiàn)公司的負擔和過去，損益表反映當前情況，而現(xiàn)金流量表則決定未來。特別是現(xiàn)金流量表，它關(guān)乎公司的生死存亡。如果現(xiàn)金不足，將無法投入新項目、開發(fā)新產(chǎn)品等。管理好現(xiàn)金流是跨境賣家的重中之重。

在分享中，宋輝詳細解讀了如何運用財務理念管理跨境業(yè)務，如何通過預算確定目標、制定經(jīng)營策略、尋找資源匹配等。他還指出決策過程的重要性，強調(diào)避免不必要的負擔和成本開支的重要性。總之這篇文章通過一位成功跨境賣家的視角介紹了財務驅(qū)動運營的理念和方法論以及現(xiàn)金流管理的重要性。在庫存管理方面，當貨物備齊后，若銷售結(jié)果并不理想，部分商品可能面臨滯銷風險。以某次交易為例，原本期望售出20萬的產(chǎn)品，但實際剩余的80萬商品在90天內(nèi)若未能售出，其價值將折損至40萬，這將直接影響到你的利潤。如果這個月你原本預期賺取50萬，那么由于這40萬的庫存攤?cè)肜麧?，實際收益將減少至10萬。

庫存管理責任不應僅由公司承擔，而應更多地考慮到銷售角度。因為產(chǎn)品不是由采購或老板決定銷售，而是由銷售團隊決定的。庫存管理的指標應當由銷售團隊來承擔。公司的成長與銷售團隊的成長是相輔相成的，而非公司成功而銷售團隊卻面臨困境。

我們的管理策略是，若90天內(nèi)商品無法售出，其價值將折損50%。若再給予三個月時間，若四個月內(nèi)仍無法售出，則該商品將完全以成本價計算。

在月度業(yè)務會議中，我們嚴格依據(jù)管理損益表進行討論。這張表反映了銷售情況、利潤以及其他相關(guān)指標。決策過程中需考慮幾個關(guān)鍵點：

定價策略至關(guān)重要。價格決定了客戶群體和服務質(zhì)量。不同的價格策略意味著不同的客戶和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。我們的定價是基于客戶需求，而非僅僅參照同行價格。我們追求的是在細分領域中找到高利潤率的機會，而非僅僅追求銷量大而利潤薄的產(chǎn)品。

銷量與成本之間需要平衡。當客戶群體較少時，銷量自然會降低，但此時也需要關(guān)注利潤與銷量的平衡關(guān)系。

變動成本直接影響客戶體驗。不同產(chǎn)品的成本意味著不同的客戶體驗。若產(chǎn)品成本從10元提升至12元，售價可能需要相應提升20%至30%來覆蓋成本。應鼓勵團隊考慮高成本的產(chǎn)品并敢于提出更高的售價，而非一昧壓低供應商價格。與供應商的合作應該是互利共贏的，可以考慮與供應商協(xié)商提高產(chǎn)品品質(zhì)的同時略微提高價格。

還需關(guān)注變動費用和固定成本。變動費用包括營銷費用、打樣費和提成等。而固定成本則類似于開店的成本，無論營業(yè)與否都需要支付的費用如員工工資、水電費和租金等。我們需要思考如何有效地分攤這些固定成本并提高效益。

保本點和保利點是財務管理中的重要概念。以一個產(chǎn)品為例，假設其售價為100元，成本為20元，公司固定成本為100萬。我們需要計算為了保本需要銷售多少產(chǎn)品？這個計算結(jié)果將幫助我們更好地規(guī)劃銷售和成本控制策略。

在銷售過程中，常常會面臨降價和提價的決策。我們需要思考降價或提價對銷量的影響以及如何平衡利潤和銷量之間的關(guān)系。使用波士頓矩陣來規(guī)劃產(chǎn)品組合也是非常重要的。我們需要在產(chǎn)品設計和推廣時考慮不同產(chǎn)品的特點和市場定位，如明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、獵狗產(chǎn)品和問題產(chǎn)品等。每個產(chǎn)品都有其保本點和保利點，我們需要根據(jù)這些數(shù)據(jù)來制定合理的銷售和利潤規(guī)劃。

最后回到財務管理的角度，一家好的公司不僅要有銷售額的增長，還需要有健康的現(xiàn)金流。財務數(shù)據(jù)可以幫助我們更加理性地認識公司的狀況并做出合理的決策。雖然財務控制很重要但并不是唯一的目的我們需要保持足夠的現(xiàn)金來支持公司的運營和發(fā)展而利潤則可以在短期內(nèi)做出犧牲但長期來看是必須要提升的這樣我們才能保證公司的持續(xù)發(fā)展和未來增長的空間這樣才能像亞馬遜一樣既看重銷售額又看重現(xiàn)金流的持續(xù)增長實現(xiàn)公司的長期目標同時也能給員工帶來更好的發(fā)展機會和更好的工作環(huán)境對于小團隊來說只需要關(guān)注基本的財務狀況如是否有足夠的資金支付供應商貨款和員工工資以及是否能夠保持銷售額的增長而對于較大的團隊來說則需要制定更詳細的KPI如銷售收入增長、庫存控制和現(xiàn)金管理等方面同時還需要注重團隊的領導和利潤的規(guī)劃等方面的工作因此在進行任何決策時都需要從財務的角度出發(fā)進行理性的分析和判斷這樣在和員工溝通時才能做到有的放矢同時我們的財務報表對內(nèi)是公開的每個員工都清楚公司的狀況這樣也有助于團隊的凝聚力和工作效率的提升雖然我們不采用阿米巴模式但我們?nèi)匀粡娬{(diào)透明度和公開性以實現(xiàn)公司的長期目標和可持續(xù)發(fā)展