第一章：0-1的團(tuán)隊(duì)打造之旅

樂樂（化名）初涉亞馬遜。從B2B到亞馬遜的轉(zhuǎn)變，樂樂團(tuán)隊(duì)逐漸壯大。她發(fā)現(xiàn)單純的依靠原有團(tuán)隊(duì)已不足以應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。于是，她開始招聘，希望能組建一個(gè)專業(yè)的亞馬遜團(tuán)隊(duì)。

由于初期運(yùn)營(yíng)人才的稀缺以及公司規(guī)模的限制，許多有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)人才拒絕了公司的邀請(qǐng)。面對(duì)前期摸索的艱難和人才缺失的窘境，樂樂決定尋找學(xué)習(xí)的途徑。

她接觸到了精細(xì)化管理這個(gè)概念，并開始根據(jù)公司的實(shí)際情況，打造屬于自己的團(tuán)隊(duì)管理方法。她不再執(zhí)著于尋找有經(jīng)驗(yàn)的亞馬遜運(yùn)營(yíng)人才，而是選擇招收有邏輯、有思維的實(shí)習(xí)生或新手，然后根據(jù)她的想法進(jìn)行運(yùn)營(yíng)行動(dòng)的落實(shí)。

關(guān)于為什么選擇招收新手而不是有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)，樂樂分享了自己的想法。她認(rèn)為，公司的情況不同，招聘的策略也應(yīng)有所不同。如果公司對(duì)亞馬遜一無(wú)所知，那么招有經(jīng)驗(yàn)的人可能更合適；而如果公司已有一定的了解，那么可以考慮招收有新手和經(jīng)驗(yàn)的人搭配。而當(dāng)公司實(shí)力強(qiáng)大、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)明顯時(shí)，可以尋找有實(shí)力、有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)主管來(lái)幫助打造團(tuán)隊(duì)。

樂樂特別強(qiáng)調(diào)了體系化培訓(xùn)的重要性。她學(xué)習(xí)了董老師的《亞馬遜企業(yè)組織建設(shè)落地方案課》后，更加注重對(duì)新人體系化的培養(yǎng)。這種培養(yǎng)主要分為五大方面，包括亞馬遜新手的入門培訓(xùn)、產(chǎn)品培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)打法培訓(xùn)、公司文化管理制度培訓(xùn)以及實(shí)操培訓(xùn)。

通過建立體系化的培訓(xùn)和管理，樂樂發(fā)現(xiàn)公司的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)都變得流程化、規(guī)范化。不再需要持續(xù)重復(fù)強(qiáng)調(diào)每一項(xiàng)工作事務(wù)，管理規(guī)范也得以落實(shí)到位。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作的要求、方向都清清楚楚。

第二章：人員穩(wěn)定性的秘密

在亞馬遜企業(yè)中，保持人員的穩(wěn)定性是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。樂樂的團(tuán)隊(duì)在三年內(nèi)保持了較低的流失率。這背后有什么秘訣呢？

樂樂認(rèn)為，不能僅僅以“好”來(lái)定義員工之間的關(guān)系，而是要根據(jù)員工的需要和公司的需要來(lái)衡量?jī)烧叩年P(guān)系。她強(qiáng)調(diào)了規(guī)章制度的重要性，認(rèn)為通過更規(guī)范、更明確的規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲制度去協(xié)助員工完成目標(biāo)，是保持人員穩(wěn)定性的關(guān)鍵。

在制定規(guī)章制度時(shí)，樂樂會(huì)與大家溝通，聽取大家的建議，不斷完善。她也盡量滿足大家的期望和需求，例如設(shè)置物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、月度獎(jiǎng)勵(lì)、季度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)等。而在罰方面，她更多以游戲的方式為主，盡量避免涉及到物質(zhì)金錢的懲罰。

在績(jī)效考核方面，樂樂也有自己的一套方法。她認(rèn)為任何一個(gè)制度都會(huì)被參與的人反感，因此她采取了逐步細(xì)分的考核方式，讓員工有個(gè)適應(yīng)的過程。她認(rèn)為考核要成功，首先要讓員工有個(gè)接受的過程。

通過制定績(jī)效考核的量化目標(biāo)，樂樂發(fā)現(xiàn)員工在哪方面欠缺的能力會(huì)更加明顯，也更容易發(fā)現(xiàn)問題。這也考驗(yàn)了員工的執(zhí)行力。不到一年的時(shí)間，樂樂團(tuán)隊(duì)的銷售額已達(dá)到了月均100萬(wàn)美金。

第三章：體系化管理的價(jià)值

一套成功的績(jī)效考核體系不僅提高了員工的能力解決了員工培養(yǎng)問題，還讓老板得以從中解放出來(lái)，更專注于公司的決策。這是體系化管理如此重要的原因。

樂樂的成功可以總結(jié)為幾點(diǎn)：一是搭建團(tuán)隊(duì)體系進(jìn)行精細(xì)化管理；二是完善內(nèi)部培訓(xùn)體系；三是科學(xué)、合理地制定并量化績(jī)效考核目標(biāo)；四是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。這些因素共同構(gòu)成了樂樂團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。

圖片來(lái)源：跨境電商學(xué)堂

圖片來(lái)源：跨境電商領(lǐng)域的優(yōu)秀導(dǎo)師集結(jié)地——優(yōu)匠學(xué)堂

針對(duì)以下常見的企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題，我們也能找到最優(yōu)解決方案：

問題一：公司面臨員工管理制度不完善、管理人員能力不足的困境，導(dǎo)致公司發(fā)展受到制約。

為此，我們可以建立能力平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)模式，簡(jiǎn)化流程，讓公司不再過度依賴特定的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。通過構(gòu)建成功的、被公司熟知的管理模式，實(shí)現(xiàn)流程化和職能化。這樣一來(lái)，不僅能有效減少人力成本，還能極大地節(jié)省時(shí)間資源。

問題二：企業(yè)員工目標(biāo)細(xì)化不明確，導(dǎo)致企業(yè)年度總目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

針對(duì)這一問題，我們建議先將年度目標(biāo)劃分為季度目標(biāo)，再細(xì)化為月度目標(biāo)，最終精確到每一天。接著，將每日目標(biāo)分配到各個(gè)團(tuán)隊(duì)，再由團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具體落實(shí)到每個(gè)員工（例如，每位員工負(fù)責(zé)店鋪的銷售目標(biāo)）。當(dāng)目標(biāo)被量化后，人員的管理將變得更加清晰和可控，員工的積極性也將被充分激發(fā)，各部門對(duì)崗位任務(wù)的完成度也會(huì)達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)。

參考來(lái)源：董海溫的觀點(diǎn)

在亞馬遜平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的工作流程中，通過體系化的梳理，整個(gè)流程將變得更加清晰。按照模塊化搭建組織體系，崗位職責(zé)的細(xì)分也將更加明確，這樣能夠更好地確定需要尋找的人才及其招聘方法。

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