日本樂(lè)天在東南亞市場(chǎng)的起伏

日本樂(lè)天進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)始于2009年，其收購(gòu)了泰國(guó)的電商網(wǎng)站Tarad。2011年，樂(lè)天在印尼開(kāi)設(shè)了Rakuten Belanja；2012年，進(jìn)軍馬來(lái)西亞市場(chǎng)；2013年，在新加坡開(kāi)展業(yè)務(wù)。需注意的是，印尼是世界人口排名第4的國(guó)家，馬來(lái)西亞經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率穩(wěn)定，其網(wǎng)絡(luò)普及率在東盟國(guó)家中僅次于新加坡。然而，曾經(jīng)備受矚目的東南亞市場(chǎng)，樂(lè)天如今卻選擇了放棄。

2025年2月12日，日本樂(lè)天傳出關(guān)閉三個(gè)東南亞站點(diǎn)的消息。同日，樂(lè)天公布了2025年度的全期結(jié)算，這是其自2007年以來(lái)首次出現(xiàn)營(yíng)業(yè)減益。盡管銷(xiāo)售額達(dá)到7135億日元（同比增長(zhǎng)19.2%），但營(yíng)業(yè)收益僅為946億日元（同比減少11%）。據(jù)日媒報(bào)道，樂(lè)天在日本國(guó)內(nèi)發(fā)展雖較為平穩(wěn)，但來(lái)自亞馬遜和雅虎的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而其海外業(yè)務(wù)更是嚴(yán)重拖累了整體利益增長(zhǎng)。自2005年起，樂(lè)天加速收購(gòu)國(guó)外企業(yè)以推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，雖有成功案例，但2010年收購(gòu)法國(guó)電商網(wǎng)站PriceMinister以及2011年收購(gòu)加拿大電子書(shū)企業(yè)Kobo，這兩大項(xiàng)目投入超過(guò)200億日元，占減損額的6成以上，收益卻未達(dá)預(yù)期，導(dǎo)致虧損。

在此情況下，樂(lè)天對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整。樂(lè)天將關(guān)閉東南亞的B2C模式平臺(tái)，轉(zhuǎn)而發(fā)展C2C模式的APP“Rakuma”；巴西市場(chǎng)的B2C平臺(tái)也將停止運(yùn)營(yíng)；在美國(guó)，樂(lè)天不再進(jìn)行直營(yíng)，而是集中發(fā)展返利網(wǎng)站Ebates和B2C模式購(gòu)物平臺(tái)。

樂(lè)天在東南亞的銷(xiāo)售額較為低迷。在2025年的銷(xiāo)售額中，日本地區(qū)占了80%，美國(guó)占15%，歐洲占4%，其他地區(qū)僅占1%。盡管PriceMinister在歐洲市場(chǎng)的開(kāi)拓中具有重要地位，但東南亞市場(chǎng)體量相對(duì)較小。東南亞地區(qū)銷(xiāo)售額不高的原因，可能是店鋪數(shù)量和產(chǎn)品數(shù)量不足。樂(lè)天在東南亞作為新興的外來(lái)企業(yè)，知名度不如在日本本土。即便樂(lè)天進(jìn)行了各種宣傳以招攬客人，但用戶在平臺(tái)上找不到所需物品，便會(huì)逐漸不再光顧。此外，商品數(shù)量少且SEO效果不佳，也使得交易難以達(dá)成。還有消息稱(chēng)，樂(lè)天的新加坡站點(diǎn)年費(fèi)高昂，成本結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，這些內(nèi)因共同導(dǎo)致了樂(lè)天在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售額的低迷。

不過(guò)，樂(lè)天在B2C模式受挫的同時(shí)，并未打算輕易放棄東南亞市場(chǎng)，而是轉(zhuǎn)向發(fā)展以二手交易為主的C2C APP運(yùn)營(yíng)，這也表明東南亞的市場(chǎng)前景并非悲觀。然而，近期東南亞市場(chǎng)發(fā)生了較大變化，許多初創(chuàng)企業(yè)已進(jìn)入或正在進(jìn)入該市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。壹零客副總裁彭巍表示：“東南亞的市場(chǎng)空間廣闊，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，當(dāng)?shù)叵M(fèi)觀念較強(qiáng)，人均消費(fèi)高。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)十分激烈，任何消費(fèi)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)都在加劇。能否在市場(chǎng)中生存，關(guān)鍵在于能否迅速抓住客戶需求，開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品以及不斷創(chuàng)新模式。”相比大型企業(yè)，初創(chuàng)公司在模式創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策上更加靈活，且對(duì)某一市場(chǎng)的專(zhuān)注度更高。樂(lè)天的海外運(yùn)營(yíng)模式難以與本國(guó)完全不同，而日本的零售市場(chǎng)與許多發(fā)展中國(guó)家的國(guó)情并不匹配，因此在招商準(zhǔn)入等方面可能不如初創(chuàng)公司靈活，對(duì)客戶（賣(mài)家）的考慮也可能有所不足。彭巍認(rèn)為：“當(dāng)前單一的平臺(tái)和單一的模式已無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)于市場(chǎng)而言，最重要的是抓住消費(fèi)者心理，并具備自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)復(fù)合、多元的平臺(tái)要確保交付快、服務(wù)好。若能提供包含物流在內(nèi)的完整售后服務(wù)體系，讓入駐商家和消費(fèi)者都能享受一站式服務(wù)，擁有良好的交易體驗(yàn)，那么這樣的綜合性平臺(tái)便能在東南亞市場(chǎng)占據(jù)一席之地?！保ㄎ?風(fēng)口星網(wǎng) 林宇）