跨境電商行業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式探討

2025年，不少工廠老板私信我，想了解跨境電商行業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理模式，以及哪種管理模式更適合他們當(dāng)下的狀況。我雖盡力提供建議，但團(tuán)隊(duì)管理之事，非三言兩語能說清。

業(yè)內(nèi)寫運(yùn)營的文章不少，可真正深入探討跨境電商行業(yè)團(tuán)隊(duì)管理且講得透徹的文章卻寥寥無幾。因此，我決定寫一篇管理干貨文章，期望能對(duì)正在創(chuàng)業(yè)的亞馬遜運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、想轉(zhuǎn)型的工廠老板，或是業(yè)績遇瓶頸想調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)的跨境電商公司有所幫助。哪怕只言片語能給他們些啟發(fā)，助其走出業(yè)績困境，也是好的。

我曾拍過一期視頻，大概講解了跨境電商行業(yè)的三種管理模式。接下來，我們將圍繞這三種管理模式的利弊，以及在何種階段選用何種管理模式更為合適，進(jìn)行系統(tǒng)的拆解與分析。

近期有新聞報(bào)道，跨境電商市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，競(jìng)爭也愈發(fā)激烈，這使得團(tuán)隊(duì)管理的重要性愈發(fā)凸顯。

第一種管理模式：按店鋪進(jìn)行運(yùn)營和管理

在跨境電商行業(yè)，這是最為常見的管理模式，許多創(chuàng)業(yè)不久的小團(tuán)隊(duì)都采用此種模式，一個(gè)運(yùn)營負(fù)責(zé)一個(gè)店鋪，或一個(gè)運(yùn)營搭配一個(gè)運(yùn)營助理共同負(fù)責(zé)一個(gè)店鋪的運(yùn)營。

對(duì)于剛起步的亞馬遜團(tuán)隊(duì)，這種模式優(yōu)勢(shì)明顯。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的SKU不多，一個(gè)運(yùn)營負(fù)責(zé)一個(gè)店鋪，能讓運(yùn)營清楚店鋪的各種情況，如風(fēng)控、郵件回復(fù)、發(fā)貨等，且責(zé)任劃分明確，店鋪出問題，運(yùn)營是首要責(zé)任人。

要知道，很多運(yùn)營團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，往往是因?yàn)榉止げ幻鞔_，責(zé)任不夠細(xì)化。就像“三個(gè)和尚沒水喝”，責(zé)任界定不清晰時(shí)，容易出現(xiàn)兩邊都不管的情況，導(dǎo)致運(yùn)營問題發(fā)生。當(dāng)需要有人承擔(dān)責(zé)任時(shí)，團(tuán)隊(duì)間又會(huì)互相推諉，這不僅不利于結(jié)果，還會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍造成永久性損害。

此外，該模式對(duì)運(yùn)營提升能力幫助很大。招聘時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，大公司出來的運(yùn)營，通常只熟悉運(yùn)營的某部分模塊，對(duì)店鋪的宏觀統(tǒng)籌和各板塊細(xì)節(jié)運(yùn)營了解較少。而從初創(chuàng)公司成長起來的運(yùn)營，在能力層級(jí)和對(duì)運(yùn)營的認(rèn)知上，往往比大公司的運(yùn)營強(qiáng)很多。

這時(shí)有些老板會(huì)擔(dān)心，自己辛苦培養(yǎng)的人才，萬一哪天離職了怎么辦？這就得看老板的格局了?？缇畴娚绦袠I(yè)靠人才驅(qū)動(dòng)，一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)營能為公司創(chuàng)造上千萬銷售額和上百萬利潤，很正常。舍不得在人才培養(yǎng)上下功夫的老板是不明智的。至于如何留住人才，還是要看格局和是否舍得投入，有舍才有得。

第二種管理模式：按產(chǎn)品線進(jìn)行劃分和管理

當(dāng)跨境電商團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定規(guī)模，店鋪內(nèi)SKU數(shù)量增多，管理難度加大，若繼續(xù)采用店鋪負(fù)責(zé)制管理模式，容易出現(xiàn)諸多漏洞。而且要意識(shí)到，不同產(chǎn)品線的玩法差別很大，要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，必須從產(chǎn)品端入手，深入市場(chǎng)，做細(xì)致的市場(chǎng)分析與調(diào)研。

會(huì)發(fā)現(xiàn)不同店鋪中存在很多相同的產(chǎn)品線，如何讓這些產(chǎn)品線得到精細(xì)化運(yùn)營，是個(gè)大問題。此時(shí)，需對(duì)內(nèi)部管理模式進(jìn)行調(diào)整，整合人力資源，讓相應(yīng)的運(yùn)營負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品線，而非單一店鋪。

變革初期，運(yùn)營可能會(huì)不習(xí)慣，但一段時(shí)間后，運(yùn)營對(duì)產(chǎn)品會(huì)有“貨感”，能捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知、市場(chǎng)分析、用戶喜好的專業(yè)化，這是籠統(tǒng)負(fù)責(zé)整個(gè)店鋪和多條產(chǎn)品線所無法比擬的優(yōu)勢(shì)。可以說，跨境電商公司從“店鋪運(yùn)營模式”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品線運(yùn)營模式”，是走向?qū)I(yè)化、成熟化的標(biāo)志。

第三種管理模式：按工作內(nèi)容進(jìn)行劃分和管理

多數(shù)跨境電商公司很少采用這種管理模式，它更適合行業(yè)內(nèi)的超級(jí)大賣。因?yàn)檫@些超級(jí)大賣的產(chǎn)品線和SKU眾多，按產(chǎn)品線劃分需要大量專業(yè)運(yùn)營，且每個(gè)運(yùn)營要負(fù)責(zé)的運(yùn)營細(xì)節(jié)太多，不僅專業(yè)運(yùn)營稀缺，還會(huì)導(dǎo)致人員利用效率下降。

這就像生產(chǎn)汽車，生產(chǎn)一輛的成本極高，而生產(chǎn)第101輛、第10000輛的成本會(huì)逐漸降低，這是規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的效益。把運(yùn)營工作拆解后，一個(gè)運(yùn)營專門負(fù)責(zé)回復(fù)郵件，從一天回復(fù)50封到200封，工作效率大幅提升，運(yùn)營人員的邊際成本降低，公司人力成本也隨之降低。同樣，廣告投放、售后、市場(chǎng)調(diào)研、listing制作、賬號(hào)風(fēng)控等都有專門的團(tuán)隊(duì)。

此時(shí)，老板要考慮如何降低各部門間的內(nèi)部溝通成本，確保項(xiàng)目順利推進(jìn)，當(dāng)然也需要有人扮演溝通協(xié)調(diào)與情況反饋的角色。

講完跨境電商行業(yè)三種管理模式的利弊，要明白跨境電商公司的團(tuán)隊(duì)管理模式不是一成不變的，而是隨公司和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展而動(dòng)態(tài)變化的。

所有跨境電商公司都應(yīng)勇于對(duì)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行變革。有句話說：窮則變，變則通，通則久。甚至必要時(shí)，在旺季來臨前，可在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部單獨(dú)設(shè)立“增長小組”，具體可參考我的文章：敏哥：揭秘亞馬遜賣家的那些業(yè)績?cè)鲩L秘訣（4000字長文）。

創(chuàng)業(yè)不易，祝大家都能有一個(gè)大賣的旺季，加油！

（來源：敏哥跨境記）