跨境電商領(lǐng)域的新機遇與挑戰(zhàn)

跨境電商在當(dāng)前創(chuàng)投領(lǐng)域備受矚目。盡管2014年以來，該行業(yè)受到中美貿(mào)易摩擦和疫情的多重影響，但復(fù)合增速仍超20%，且其交易規(guī)模在我國進出口總額中的比重逐步上升。2025年，隨著政策支持力度不斷加大，眾多新玩家紛紛涌入這一高速發(fā)展的賽道。

2019年創(chuàng)立的金融科技服務(wù)平臺Qbit，專注于中國出海企業(yè)在本地化運營中的金融需求，尤其是從“花錢”端入手，為企業(yè)用戶的全球化業(yè)務(wù)提供一站式金融基礎(chǔ)設(shè)施。在過去一年半中，受疫情影響，跨境電商熱潮興起，Qbit也借此實現(xiàn)了快速發(fā)展。

近日，Qbit創(chuàng)始人兼CEO吳羽君進行了一次座談分享。吳羽君擁有上海交通大學(xué)和普渡大學(xué)本科雙學(xué)位，以及斯坦福大學(xué)研究生學(xué)位，作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，Qbit是他的第三次創(chuàng)業(yè)。

吳羽君談到，2019年他想換美金時，發(fā)現(xiàn)銀行結(jié)匯繁瑣且費率高，這一痛點成為他創(chuàng)立Qbit的原因之一。此外，出海的大趨勢也是重要驅(qū)動因素。他的家鄉(xiāng)在義烏附近，那里有許多跨境賣家，不少老板轉(zhuǎn)戰(zhàn)亞馬遜并取得了不錯的成績。同時，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消失，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)機會減少，而制造業(yè)特別是跨境貿(mào)易增長數(shù)據(jù)亮眼，國家也鼓勵發(fā)展外貿(mào)，因此他認為這個行業(yè)大有可為。

當(dāng)被問及Qbit主要服務(wù)的群體時，吳羽君表示，只要是有海外資金管理需求的企業(yè)，都是Qbit的服務(wù)對象。一方面，疫情使傳統(tǒng)銀行尋求更多發(fā)展機遇；另一方面，中國跨境電商在疫情考驗后蓬勃發(fā)展，中小出海企業(yè)對便捷資金管理體驗的需求更為迫切。

對于Qbit和PayPal、Stripe等國外金融公司的區(qū)別，吳羽君解釋道，Qbit為出海中小企業(yè)提供金融基礎(chǔ)設(shè)施和一站式資金管理方案，便捷、高效、低成本。PayPal主要是錢包，Stripe是收單Payment Service Provider，Qbit和PayPal沒有競爭關(guān)系，PayPal里的錢可以提現(xiàn)到Qbit賬戶。在Qbit未成立或未被使用時，客戶會選擇傳統(tǒng)銀行。

Qbit的產(chǎn)品優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面。與傳統(tǒng)銀行相比，其優(yōu)勢在于便捷、高效、低成本。Qbit與美國、歐洲等國家的銀行合作，通過API對接，客戶線上操作，最快一天就能開通海外銀行賬戶，且匯款費率比傳統(tǒng)銀行便宜90%。與國內(nèi)一些跨境收款初創(chuàng)公司相比，Qbit的優(yōu)勢在于為客戶辦理的是真正在銀行開設(shè)的賬戶，客戶資金更安全，支持的場景也更加多元。

在談到為什么在Qbit開戶最快只要一天時，吳羽君表示，因為Qbit獲得了銀行的授權(quán)資質(zhì)。一些海外銀行對中國企業(yè)了解程度不高，在審核Qbit的反洗錢資質(zhì)后，認定其可靠，便給予一定權(quán)限，讓Qbit協(xié)助進行客戶資質(zhì)審核和準入。這樣，Qbit通過優(yōu)化開戶流程，降低交易成本，提升了用戶體驗。

關(guān)于國內(nèi)是否有類似Qbit模式的企業(yè)，吳羽君表示，據(jù)他所知，Qbit是國內(nèi)為數(shù)不多打通與銀行對接通道的企業(yè)，但銀行資源并非唯一性，未來可能會有其他企業(yè)進入該領(lǐng)域。量大的企業(yè)在供應(yīng)鏈方面具有話語權(quán)，成本優(yōu)勢更明顯，在市場端也更具價格優(yōu)勢，有利于爭取更多優(yōu)質(zhì)客戶，形成正向循環(huán)。

目前，Qbit已有大幾千家企業(yè)客戶，90%與跨境電商相關(guān)，包括DTC類品牌電商、新消費品牌以及一些從亞馬遜轉(zhuǎn)向做獨立站的大賣家，還有出海業(yè)務(wù)的服務(wù)商等。吳羽君認為，獨立站越多，市場機會越大，因為平臺電商資金流轉(zhuǎn)需求單一，而獨立站需求更加豐富，Qbit的商業(yè)拓展機會也更多。

Qbit所在的跨境電商服務(wù)商圈子融資火熱，吳羽君希望將更多服務(wù)商發(fā)展為客戶。他們已進行了一些開放嘗試，如為服務(wù)商做接口，打造BaaS（Banking as a Service），幫助服務(wù)商完成信息流和資金流的集成，增加賬戶的使用場景。此外，Qbit還為電商客戶“賦能”，解決增長和留存問題，如通過虛擬卡模塊實現(xiàn)紅包返現(xiàn)功能，提高復(fù)購率。

吳羽君認為，當(dāng)前Qbit的挑戰(zhàn)是服務(wù)出海電商的深度和廣度有待加強，許多客戶不知道Qbit，導(dǎo)致他們花費大量時間和金錢通過代理去線下開銀行賬戶。因此，Qbit接下來將在品牌和信任度建設(shè)上發(fā)力，打造新銳、前沿、有態(tài)度、有溫度的品牌形象，更主動地幫助客戶解決問題。同時，Qbit也會重點提升產(chǎn)品的豐富度，進行垂直整合，組合更多場景功能。

在海外，有一些與Qbit類似的公司，如Mercury Bank（水星銀行）、Chime、Revolut等。而在中國，由于國情不同，電商平臺和支付方式被幾大巨頭壟斷，獨立平臺的成長空間有限。

Qbit也存在用戶流失的情況，主要是客戶業(yè)務(wù)本身的原因，如公司轉(zhuǎn)型不再做跨境業(yè)務(wù)。

吳羽君表示，跨境電商領(lǐng)域的難點在于知識瑣碎，涉及國內(nèi)監(jiān)管、海外監(jiān)管、銀行合規(guī)要求、跨境電商需求等方面，這對企業(yè)在招人及培訓(xùn)銷售方面構(gòu)成挑戰(zhàn)。應(yīng)對方法是不斷學(xué)習(xí)，完善知識庫，并進行內(nèi)部培訓(xùn)，促進團隊成員認知拉齊。

作為年輕CEO，吳羽君認為管理上存在諸多挑戰(zhàn)。在初創(chuàng)公司早期，團隊在50人以下時，重點是找到關(guān)鍵員工組建團隊推進業(yè)務(wù)，此時公司管理不太重要。但當(dāng)團隊擴張到50人后，管理變得重要，需要引入專業(yè)的HRD來串聯(lián)各個部門，明確共同目標和成長空間。

吳羽君曾是技術(shù)出身，創(chuàng)業(yè)過程中他不斷走出舒適區(qū)。在Qbit搭建好技術(shù)和產(chǎn)品框架后，他需要從事BD工作，談合作。經(jīng)過努力，他現(xiàn)在已經(jīng)能夠熟練地進行銷售工作，并談下了公司的大客戶。接下來，公司將重點提高品牌知名度和信任度，他的工作重心也將轉(zhuǎn)向市場和品牌。

與前兩次創(chuàng)業(yè)相比，吳羽君認為Qbit所在的賽道前景更好，與自己的背景更契合，且自己的心態(tài)也更加平和。他明白創(chuàng)業(yè)會遇到各種問題，需要保持良好的心態(tài)，不斷嘗試新的方法。

在說服初創(chuàng)團隊成員方面，吳羽君不是通過“畫餅”，而是用技術(shù)和產(chǎn)品來打動他們。在招人方面，他認為團隊核心成員更多來自自己的人脈，因此平時要多與行業(yè)建立聯(lián)系。

吳羽君的下一個目標是服務(wù)好品牌出海的客戶，將公司做到10億美金。

（編輯：江同）

（來源：Qbit）

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