供應(yīng)鏈、人力資源與跨境電商的發(fā)展趨勢(shì)

在2025年，盡管存在逆全球化的趨勢(shì)，但供應(yīng)鏈無(wú)法實(shí)現(xiàn)脫鉤。自中美貿(mào)易戰(zhàn)以來(lái)，即便面臨加稅與加價(jià)的情況，中國(guó)制造依然具備絕對(duì)的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

人力資源同樣無(wú)法脫鉤，其乃是構(gòu)筑全球品牌長(zhǎng)城的基石。怎樣充分利用好工程師紅利以及海歸人才紅利，是中國(guó)跨境出海企業(yè)接下來(lái)需要重點(diǎn)思索的問(wèn)題。近期有新聞報(bào)道，某些國(guó)家的企業(yè)因人力資源問(wèn)題導(dǎo)致發(fā)展受阻，這也進(jìn)一步凸顯了人力資源的重要性。

匯率在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)維持在7 - 7.5的水平，這對(duì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖頗為有利。在跨境電商的眾多環(huán)節(jié)中，支付與結(jié)算多通過(guò)美元進(jìn)行，像平臺(tái)傭金、海外倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用等。然而，在國(guó)內(nèi)端的采購(gòu)、人工、營(yíng)銷費(fèi)用等則是以人民幣支付。

關(guān)于獨(dú)立站的探討

純獨(dú)立站是個(gè)偽命題，美國(guó)本土的諸多DTC品牌在近幾年的發(fā)展并不理想。絕大部分行業(yè)獨(dú)立站、產(chǎn)品獨(dú)立站是難以成立的，這在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都已得到驗(yàn)證，美國(guó)和中國(guó)的情況均是如此，跨國(guó)方面無(wú)需再作證明。

不過(guò)，每個(gè)人都需要一個(gè)獨(dú)立站。獨(dú)立站的作用可分為三個(gè)階段：

第一階段，通過(guò)獨(dú)立站能夠獲取用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的直接反饋，從而可以對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行更為精準(zhǔn)的分類和數(shù)據(jù)采集。舉例來(lái)說(shuō)，能夠通過(guò)獨(dú)立站以低成本進(jìn)行A/B測(cè)款，了解什么樣的文案、價(jià)格、圖片、排版的轉(zhuǎn)化率更高，這在其他平臺(tái)操作起來(lái)相對(duì)困難。在這個(gè)階段，銷售并非最為關(guān)鍵的，獨(dú)立站上的功能投入無(wú)需過(guò)大。

第二階段，當(dāng)通過(guò)獨(dú)立站測(cè)試實(shí)現(xiàn)起量，甚至呈現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)時(shí)，便可以將成功案例總結(jié)出的相關(guān)數(shù)據(jù)，應(yīng)用到其他第三方平臺(tái)。例如，若是從事運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)，通過(guò)獨(dú)立站A/B測(cè)試發(fā)現(xiàn)模特奔跑的圖片點(diǎn)擊量高于模特靜態(tài)站立的圖片，那么就能夠?qū)嗰R遜上同款商品的圖片進(jìn)行替換，以提升轉(zhuǎn)化效果。

第三階段，如何衡量獨(dú)立站做得不錯(cuò)呢？需要獨(dú)立站的客件數(shù)大于同類產(chǎn)品在沃爾瑪、亞馬遜的客件數(shù)，最好能達(dá)到2倍的差距。倘若獨(dú)立站能將復(fù)購(gòu)做到亞馬遜的2倍，此時(shí)就可以開(kāi)始考慮獨(dú)立站的銷售和利潤(rùn)了。

跨境電商的其他方面

成本問(wèn)題需引起重視：其一，獲客成本肯定會(huì)不斷上升。歐美市場(chǎng)的流量紅利期已然過(guò)去，流量成本由流量供給和采購(gòu)需求決定，當(dāng)商家數(shù)量持續(xù)增加時(shí)，成本自然會(huì)上漲。其二，物流成本已回歸至疫情之前的水平，且不會(huì)出現(xiàn)明顯反彈。這主要是由于早期“船”和“箱”供給不足導(dǎo)致運(yùn)力緊張，而隨著船箱的大量持續(xù)投放，目前海運(yùn)價(jià)格已回到往昔水平，不過(guò)空運(yùn)仍需1年甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能恢復(fù)。

當(dāng)下，除了食品和飲料這兩個(gè)大類外，其他的品類都值得進(jìn)行跨境出口。

對(duì)于剛起步的公司，建議重視產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈以及品牌建設(shè)，因?yàn)榱髁啃秃弯佖浶偷馁u家未來(lái)發(fā)展空間有限。

品類做得越細(xì)分越好。亞馬遜是基于“單品思路”的大店鋪，對(duì)于需要大量圖片、視頻來(lái)輔助銷售的品類，如時(shí)尚類，不太友好；另外，對(duì)組合銷售需求較高的品類也不太適合亞馬遜，此類情況可以考慮獨(dú)立站。而亞馬遜以外的一些美國(guó)電商平臺(tái)，則允許商家擁有自己的獨(dú)立店鋪進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。

在選品方面，應(yīng)盡量選擇具有“國(guó)外特色”或者“國(guó)外特別需求”的品類?！皣?guó)內(nèi)外通用”的品類門檻較低，競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品稍作包裝說(shuō)明書(shū)的改動(dòng)即可出口，利潤(rùn)已不足6%。而國(guó)外特色類品類大多能夠?qū)崿F(xiàn)較高的毛利，可達(dá)10%以上。

1億美金是開(kāi)拓市場(chǎng)、渠道、品類和品牌的一個(gè)考量值。倘若商品在歐美通用，建議先拓展市場(chǎng)而非渠道。比如，亞馬遜美國(guó)站銷售情況良好的商品，可以嘗試在亞馬遜歐洲站進(jìn)行銷售。要是商品在歐美差異較大，就應(yīng)該在單一市場(chǎng)中拓展渠道，比如在亞馬遜美國(guó)站表現(xiàn)出色的商品，可以試試eBay，甚至可以進(jìn)入沃爾瑪、Target等線下商超?？傊貐^(qū)和渠道的拓展要“二選一”，除非單一渠道的銷售額達(dá)到1億美金，否則不要二者同時(shí)進(jìn)行。另外，品類可以拓展，但單一品牌不要輕易發(fā)展為多品牌，除非單一品類的銷量達(dá)到了1億美金。像安克創(chuàng)新的聲闊耳機(jī)，也是先沿用充電寶“Anker”的品牌，當(dāng)達(dá)到一定的銷量及品牌知名度后，才推出了soundcore品牌。

（封面圖源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意）

（來(lái)源：跨境爆哥）