Fab的興衰之路

Fab起源于2010年1月成立的男性同性戀社交網(wǎng)站Fabulis。當(dāng)該網(wǎng)站每周訪問量達(dá)到3萬時，便遭遇發(fā)展瓶頸，難以突破，且在用戶粘性和利潤方面存在困境。創(chuàng)始人Jason Goldberg和Bradford Shellhammer決定轉(zhuǎn)型，他們從時尚電商的崛起中發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品這一空白市場，欲在消費(fèi)者和設(shè)計(jì)師之間搭建銷售平臺，并將當(dāng)時興起的閃購模式與之結(jié)合。

2011年6月9日，F(xiàn)ab橫空出世。它每天銷售亞馬遜平臺沒有的、充滿個性化的創(chuàng)意產(chǎn)品，采用新穎的差異化社交網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作方式，并積極開拓移動商務(wù)和國際市場。在Fabulis小范圍成功測試的激勵下，F(xiàn)ab迅速發(fā)展。正式上線5個月注冊用戶超百萬，僅過去30天就增加近25萬用戶，其發(fā)展速度遠(yuǎn)超F(xiàn)acebook。上線一個月后獲A輪投資800萬美元，6個月后又獲B輪投資4000萬美元，各地風(fēng)投資本競相追逐。

然而，2025年后形勢急轉(zhuǎn)直下。Fab負(fù)面新聞不斷，流量巨降75%，多位高管離職，裁員近四成，創(chuàng)始人和高管停薪一年，精簡產(chǎn)品并收縮戰(zhàn)線，創(chuàng)始人之一謝爾海默也黯然離場。人們不禁質(zhì)疑，F(xiàn)ab到底怎么了？雖然Fab目前資金充裕，但可以確定的是，創(chuàng)意產(chǎn)品+閃購模式已難以為繼，看似完美的Fab模式存在重大內(nèi)在缺陷。

團(tuán)購模式的衰微

閃購模式曾讓Fab風(fēng)光一時，但2025年成為閃購發(fā)展的分水嶺。此前，閃購是營銷利器，在移動商務(wù)中表現(xiàn)出色。但此后，其內(nèi)在缺陷不斷暴露，越來越多電商公司退出該模式。

就如我在博客《閃購模式風(fēng)光不在？》中所指，閃購類似饑餓營銷，有限品牌、限時采購，而普通銷售則品牌眾多、時間不限，二者相互補(bǔ)充。閃購電商的根本問題在于其模式本身缺乏核心競爭力，競爭焦點(diǎn)在于對有吸引力的閃購商品資源的爭奪。隨著閃購電商增多，對稀缺商品的爭奪及網(wǎng)絡(luò)營銷推廣成本攀升，給閃購電商帶來巨大壓力。

此外，閃購作為營銷模式雖能促進(jìn)銷售，但也有諸多副作用。比如，閃購網(wǎng)站用戶粘性差，消費(fèi)者一般不會重復(fù)購買特別的產(chǎn)品；閃購對未來市場格局和發(fā)展空間貢獻(xiàn)有限；從實(shí)際操作看，閃購商品發(fā)貨時間長，會增加平臺成本，限制其規(guī)模發(fā)展。

設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場空間有限

設(shè)計(jì)產(chǎn)品行業(yè)屬于垂直細(xì)分領(lǐng)域，雖可跨行業(yè)、跨品類，但存在局限性。首先，創(chuàng)意產(chǎn)品資源稀缺，無法像普通商品那樣大量供應(yīng)；其次，人們對創(chuàng)意產(chǎn)品的需求有限，不像日用雜貨和食品那樣可反復(fù)購買。這從本質(zhì)上限制了Fab無法像亞馬遜那樣提供豐富品類。亞馬遜擁有龐大的用戶群體和豐富的產(chǎn)品，其爆發(fā)力強(qiáng)大。

作為一名有10年采購經(jīng)驗(yàn)的商人，我認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場雖有需求，但風(fēng)險(xiǎn)較大，大宗消耗品才是市場主流。飾品、工藝品等容易產(chǎn)生庫存積壓，而金融危機(jī)后，市場發(fā)生巨大變化。一是市場高度飽和，供應(yīng)過剩，替代產(chǎn)品和品牌眾多；二是互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)降低了信息不對稱，消費(fèi)者自主權(quán)提高。如今生意難做，市場不景氣，以前挑選的新奇產(chǎn)品暢銷率高，現(xiàn)在則大幅下降，庫存問題愈發(fā)嚴(yán)重，因此對創(chuàng)意產(chǎn)品需謹(jǐn)慎對待。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感

Fab首席執(zhí)行官賈森?戈德堡曾表示，F(xiàn)ab的最終目標(biāo)是成為能與亞馬遜、阿里巴巴比肩的銷售過百億美元的大型在線零售網(wǎng)站。然而，閃購的衰落、設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場空間有限以及市場大環(huán)境的變化，使得Fab難以實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)。Fab的現(xiàn)狀與其野心和巨額融資不匹配。

另起爐灶

如今Fab進(jìn)行重大轉(zhuǎn)型，從閃購轉(zhuǎn)向賣場，從直銷到庫存?zhèn)湄?，從?chuàng)意產(chǎn)品擴(kuò)大到新奇特產(chǎn)品，從線上走到線下，試圖打造另一個Ikea。但轉(zhuǎn)型后的Fab已失去原有的神秘光環(huán)，與Ikea或亞馬遜相比，也不具備創(chuàng)新優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢，其電商之路依然充滿挑戰(zhàn)。

Fab唯一“成功”的地方，或許是讓貪婪的風(fēng)投陷入困境。中國騰訊在C輪領(lǐng)銜投資1.5億美元，而此時的Fab舊模式難以為繼，公司方向不明且盈利能力差，這著實(shí)令人費(fèi)解。我甚至認(rèn)為Fab是來自硅谷的一個騙局，通過時髦概念和巨大營銷費(fèi)用在短時間內(nèi)吸引流量，但最終流量難以變現(xiàn)。除了轉(zhuǎn)型，F(xiàn)ab似乎別無他法，而類似的游戲還在各地不斷上演。