在剛剛結束的2023亞馬遜全球開店跨境峰會主戰(zhàn)略發(fā)布會上，影石Insta360、廈門俊億、TCL以及浙江臨亞四個出海領導者，從用戶洞察、渠道布局、產品力打造、人才搭建以及品牌聲量等維度，通過10個問題，闡述了他們關于2024跨境電商出海布局的新思路。希望他們的論述，能為所有賣家在復盤2023，以及規(guī)劃新一年戰(zhàn)略決策帶來火花。如果你也想跟這些行業(yè)大賣有更多的交流，可關注2024年1月11日風口星大會（深圳），參加【跨境老板朋友們的年度聚會】。點擊【參會】了解詳情。

嘉賓：

1. 影石Insta360 創(chuàng)始人——劉靖康

2. 廈門俊億供應鏈有限公司 創(chuàng)始人 ——徐慕瑄

3. TCL實業(yè)副總裁、雷鳥創(chuàng)新 CEO —— 李宏偉

4. 浙江臨亞股份有限公司 總經理 ——趙一帆

問題1：怎么理解高質量發(fā)展，明年想在哪些方面實現？

趙一帆：我從三個方面去解讀。第一是產品的質量，保證在國際市場上銷售的產品具有高質量，符合當地法規(guī)和標準，滿足目標市場的需求和期望。第二是品牌建設，打造有吸引力的品牌形象，在目標市場中建立良好的品牌認知度和聲譽。第三是物流與供應鏈的管理，建立高效的物流和供應鏈體系，確保產品能夠迅速的安全送達目標國家，提供良好的購物體驗。

李宏偉：在我們的理解里，高質量出海整體來說它不單單是產品的輸出，更多的是企業(yè)綜合能力的輸出，這涉及到工業(yè)設計、服務、本土化品牌經營等各個方面，本質上還是為了出海服務的那些用戶，能感受到更好的用戶體驗，同時公司的效率能有更高的提升。

在高質量發(fā)展上，TCL會相對聚焦探索新技術、新品類，通過產品創(chuàng)新來實現高質量發(fā)展，這體現在兩個方面，第一，在成熟品類上會借助人工智能這些新技術進行產業(yè)升級，探索在全球市場提高競爭力。第二，積極探索創(chuàng)新的品類，比如TCL孵化的雷鳥AR眼鏡，從第一款產品上線到中國市場份額第一，我們用了大概不到8個月的時間。在剛剛過去的第三季度，我們在中國市場有40%左右的市占率，雷鳥的AR眼鏡現在也通過亞馬遜布局海外，推動消費級AR眼鏡的發(fā)展。

徐慕瑄：我的理解就是健康和合規(guī)，同時要兼顧效率跟效益，要可持續(xù)發(fā)展，我們會在國際化人才和供應鏈升級上去提升我們的組織能力。

品牌最重要就是離你的用戶要更近，才能真正了解用戶真實的需求和想法，所以在本土團隊搭建上是我們必須要踏出去很重要的一步。在供應鏈上，我們在2019年就有布局數字化供應鏈，從數據上打通了銷售商品和供應鏈的中臺，用數據鏈條進行更精準的決策。從總成本上去思考，從原材料服裝工藝的制造上，同時和國際知名品牌供應鏈形成戰(zhàn)略合作，包括我們服裝的供應鏈，從中國到東南亞的布局，這些升級無論是從產品的設計，產品的質量，都更加凸顯BALEAF品牌的差異化，為消費者提供更好的產品。劉靖康：我個人理解高質量出海非常重要的標志，就是你的產品在這個品類里面獲得了頭部的毛利率。代表你的產品是真正獲得客戶認可，以及具備不可替代性。如果你的客戶能夠買得到其他產品，或者是你的產品同質化很嚴重的話，它是不可能有頭部毛利率的。另外就是頭部毛利率可以支持一個品牌在這個品類里面長遠健康的發(fā)展，大家可以把賺到的錢重新投進研發(fā)投進品牌。

我覺得今天討論出海的時候，很多時候是討論中國品牌怎么樣在已有的品類里面，從一個后來者慢慢成為到第一，所以頭部毛利率是高質量發(fā)展的一個標志，也是高質量發(fā)展持續(xù)的原動力。

當然不是我們想高毛利它就一定高毛利，它得建立在非常好的客戶滿意度上，這也是我們公司在明年想重點去做好的一件事情。

雖然我們公司做的產品很創(chuàng)新，但是創(chuàng)新的產品不一定代表客戶滿意的產品，對一些客戶滿意的產品不代表是所有客戶都滿意的產品，所以我們需要非常扎實的去研究還有哪些客戶不滿意，他們不滿意的事情是什么，然后來做好產品的NPS，進一步做好我們的產品毛利率，實現高質量的發(fā)展。

問題2：影石Insta360是如何持續(xù)做到引領創(chuàng)新，不斷的推出顧客覺得的驚艷產品的？

劉靖康：我們公司實踐方法里面有兩個相對關鍵的事情，第一是我們要相對的保持專注，專注不代表發(fā)展過程中只做一個品類，只做一個產品，但是你可以圍繞著一群人，專注研究他們的需求，因為只有你不斷去專注在這些人群，以及他們所代表的場景里面持續(xù)深挖，你才能夠看到他們未被滿足的需求，以及其他產品沒有解決好的問題。第二是一定程度要針對這些客戶現在和未來的需求，去做一定程度的這個forecast，去預判客戶將來會有哪些需求。

為此很關鍵一點就是要做好技術儲備，因為長遠的技術儲備可以給你的產品提供關鍵的，可以解決客戶需求的競爭力，而這個技術儲備又可以使得你的這些競爭力是他們不能輕易模仿，保持你有一個良好的盈利的狀態(tài)持續(xù)投入研發(fā)，這也算是一個小的飛輪。整體來講就保持專注研究客戶需求，為他去做長遠的技術規(guī)劃和準備。

問題6：BALEAF在全球布局的秘訣是什么？

徐慕瑄：說實話，我們在初期也遇到了不少困難，沒有太多考慮到差異化的需求，布了大量的款，但發(fā)現這樣做行不通。從2021年開始，我們調整了產品的布局，聚焦核心市場，聚焦核心品線去做。

在產品上架之前，我們會進行目標市場的產品調研，包括產品的款式偏好、顏色偏好以及尺碼和標準。比如美國消費者喜歡休閑運動的風格，會更加注重舒適性和功能性；歐洲消費者則更喜歡時尚和優(yōu)雅的風格，注重時尚和品質。我們的產品詳情也會因此做一些調整。

所以我們的品牌定位就是要打造運動生活方式，運動產品是有場景需求的，而且運動產品也是有一定的門檻的，特別是在面料上。我們每年在面料上會不斷做投入迭代創(chuàng)新，就是為了解決版型尺碼的包容性問題，在滿足用戶基礎需求上去思考，用更多的款式和顏色去豐富用戶的選擇。每到一個新的市場，我們會聚焦核心品線，一個品線一個品線的去突破，達到一定的量以后，我不會考慮去做專屬款的一個拓展，然后然后慢慢把生意做大。

問題7：TCL在過去的幾年，如何帶領團隊把從主打性價比的傳統(tǒng)電商模式，走向面向全球消費者的“品牌+口碑”模式的戰(zhàn)略升級。在完成這個戰(zhàn)略目標的過程中，TCL又進行了哪些戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的部署？

李宏偉：TCL全球化做的時間其實是比較長了，但在手機業(yè)務最開始還是走過一些彎路。我們把在運營商里面的一些產品拿過來，希望通過產品本身的性價比在電商上做出突破，結果發(fā)現還是沒有足夠的市場熱度和差異化的賣點，銷售勢能是很難持續(xù)的，所以我們就下定決心在產品本身和市場投入上面做出突破。

首先在產品層面，我們始終相信做好的產品是我們這樣一個做產品公司的根基。比如說我們推出的電商專屬產品，在大內存、隱私保護、護眼屏幕各方面都做了很多提升。第二我們會卡準新品上線的時間點，比如說配合大促、prime day、黑5這樣的網絡營銷節(jié)奏。另外一方面不斷探索用創(chuàng)新品類布局，這樣可以獲得更好的用戶心智，比如我們提前布局了下一代的計算終端雷鳥的AR眼鏡，在眼鏡上面我們考慮到海外不同臉型的需求，我們在鼻托鏡腿各方面都做了創(chuàng)新設計，以適應全球更多的用戶。包括在產品里面的內容和應用方面，我們也會適應海外的情況，包括在渠道上，配件服務上各方面都會因地制宜，所以這是產品層面。

其次在營銷層面，我們?yōu)殡娚唐脚_做了專屬的營銷支持，確保核心用戶的曝光頻率是足夠的。最后有一點比較特別的是，我們在組織架構上也專門做了調整，我們把電商變成公司的一級部門，作為一個獨立的業(yè)務單元，這樣一方面是為了更高效推動電商的相關信息在內部流通和加工的效率，另外一方面能與亞馬遜這樣的全球性的電商商城高效對接，這樣的話就需要總部和商城來拉通，這樣我們就可以在全球多個市場同時的開店和上線。

問題8：TCL在海外已有很成熟完整的線下分銷渠道，為什么還要布局線上？

李宏偉：原因有三點。第一，從全球市場來看，線上渠道增長速度是快于線下渠道的；我們的業(yè)務有很強的全球屬性，希望合作的渠道也是全球化布局的，亞馬遜在這一方面是優(yōu)于其他的線上渠道的。第二，我們認為用戶購買產品本質上是購買整個服務，而不只是購買產品的使用體驗，它整個的支付體驗、物流體驗、售后服務各個方面都都很重要。第三，在業(yè)務開展的初期，我們遇到了線上線下渠道主要體現在價格上的問題。為了這件事情我們專門設置了半年變革周期，在這變革期間我們做了幾個事情，我們在電商平臺專門開發(fā)了相應以線上為主的產品，線上線下的產品通過GTM來拉通價格。在財務層面，我們其實會把各個區(qū)域的線上和線下的團隊做收入利潤的雙算，大概要把精力聚焦在怎么把業(yè)務做大，做好服務用戶的角度，而不是說誰多誰少的問題。我們把全球的電商渠道做了梳理，這樣全球性的電商渠道就由總部來統(tǒng)一管理，部分區(qū)域的電商由區(qū)域來管理，總部賦能，這樣效果會更好。

問題9：傳統(tǒng)工廠習慣了接大單，即使決定了要做跨境電商，也會因為缺乏根據消費者的需求，反向指導產品開發(fā)并快速響應的能力，再加上沒有足夠的經驗，所以成功的概率反而不高，臨亞當年是如何突破這些障礙？

趙一帆：作為一個傳統(tǒng)外貿為主的工廠，一開始做跨境，如何試產測試新品，是會給整個生產線和車間甚至生產大貨帶來一個比較大的難題。

臨亞的經驗是，第一階段通過試品階段，就是工廠有一個固定的打樣團隊，進行一個小批量的試產，比如說一個產品先打樣100個，不直接上流水線生產，先送50個到美國海外倉，然后讓美國公司的同事通過不同的渠道去推銷這個產品。如果消費者反饋好，那么我把剩余的50個一并發(fā)往美國，同時我會下一個大批量的訂單去生產。如果消費者反饋不好，我就把這剩下的50個產品通過分銷的渠道去把它售賣掉，那樣子會減少很多的風險和損失。

之所以這樣做