傳統(tǒng)外貿(mào)人轉(zhuǎn)型做跨境電商，有人實現(xiàn)逆勢增長，有人則面臨困境。這些賣家究竟有何不同？秘訣在于他們早已踏上跨境電商轉(zhuǎn)型之路。

百聞不如一見，想知道這些傳統(tǒng)外貿(mào)人的轉(zhuǎn)型之道嗎？小編為您請來四位外貿(mào)行業(yè)背景的杰出賣家代表，分享跨境轉(zhuǎn)型的必修課和轉(zhuǎn)型前后期建議?？靵硪黄鹂纯窗?！

俞捷：2019年轉(zhuǎn)型做亞馬遜跨境電商，疫情期間傳統(tǒng)業(yè)務(wù)銷量降低20%，而電商業(yè)務(wù)實現(xiàn)了約5-10倍增長！

張劍飛：轉(zhuǎn)型跨境電商后，今年日銷突破數(shù)萬美金，疫情期間銷量更是逆勢增長約40%。

柯紅：疫情對電商業(yè)務(wù)影響并不大，我們（服飾業(yè)）在疫情期間銷量實現(xiàn)翻番!

曾經(jīng)同是傳統(tǒng)外貿(mào)人，疫情之下，有人深陷訂單取消、出貨后無法回款、B2B業(yè)務(wù)斷崖式下跌等困境，而偏偏這些賣家的銷量卻實現(xiàn)逆勢增長！這一奇觀究竟為何？秘訣在于他們早已踏上跨境電商轉(zhuǎn)型之路。

沈鵬：遇見亞馬遜開啟轉(zhuǎn)型，將自有品牌帶向終端市場。

在實踐的過程中，我們總結(jié)了入局跨境電商的3個核心要素：第一是資金，因為需要自己備貨，這與傳統(tǒng)外貿(mào)有很大差異；第二是供應(yīng)鏈，需要把控產(chǎn)品品質(zhì)和保證產(chǎn)品周期穩(wěn)定；第三是團(tuán)隊，2016年我們開始組建跨境電商團(tuán)隊，學(xué)習(xí)如何造勢、借勢等。

張劍飛：為規(guī)避風(fēng)險，果斷放棄OEM，全身心投入跨境電商。

從2009年開始，我們一直服務(wù)歐美客戶，遠(yuǎn)多于同行?？紤]到OEM的風(fēng)險和利潤不成正比，2015年我們萌生了創(chuàng)造品牌的想法，但到了2016年依舊沒有形成跨境電商這個概念，還是抱著一種用傳統(tǒng)售賣方式做品牌的想法。直到2017年，我們果斷放棄傳統(tǒng)OEM，開始布局全球，全身心投入跨境電商。

柯紅：以全球化供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，致力于打造國際化品牌。

我們從1999年進(jìn)入戶外服飾領(lǐng)域，近年來在越南、非洲設(shè)廠布局全球化供應(yīng)鏈。作為外貿(mào)企業(yè)，我們多年來一直保持1-2億美金的出口額，對國際市場的了解遠(yuǎn)勝于國內(nèi)，因此打造國際化的品牌會有一定優(yōu)勢。

在2017年廣交會上，亞馬遜時尚品類加速器項目找到了我們，并幫助我們開啟轉(zhuǎn)型之路。上線之初，我們還只是單純想賣貨，但經(jīng)營一兩年后幡然醒悟，亞馬遜給我們提供的是一個打造全球品牌的好機(jī)會！

沈鵬：轉(zhuǎn)向跨境電商，不僅實現(xiàn)了從生產(chǎn)、運營到品牌建立的強(qiáng)勢發(fā)展，更是優(yōu)化內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)和管理流程的好機(jī)會。

跨境電商轉(zhuǎn)型對我們有5大好處：

1. 促進(jìn)工廠轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從增長型向研發(fā)型工廠的進(jìn)化；

2. 加速品牌化，亞馬遜某個細(xì)分類目下的市場份額取得第一，僅用了四年時間；

3. 提升運營能力，目前已經(jīng)打造了完整成熟的運營團(tuán)隊;

4. 推動全球布局，比如我們在美國已經(jīng)建立了本土化實體公司；

5. 實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，將研發(fā)、生產(chǎn)、B2B、B2C業(yè)務(wù)以及海外倉垂直打包，充分發(fā)揮傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。

轉(zhuǎn)型過程中面臨3大痛點及應(yīng)對措施：

1. 團(tuán)隊打造：團(tuán)隊打造需要時間和精力投入，通過與亞馬遜官方頻繁互動、積極參加同行業(yè)圈子和培訓(xùn)，可以盡快形成企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系。

2. 工廠轉(zhuǎn)型：跨境電商與傳統(tǒng)外貿(mào)OEM思維非常不同，需要及早轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在我們工廠幾乎已經(jīng)不接傳統(tǒng)業(yè)務(wù)OEM訂單，全部服務(wù)于跨境電商。

3. 從銷量到盈利：通過亞馬遜可以較快實現(xiàn)銷量提升，但想要盈利還需要數(shù)據(jù)化和精細(xì)化的運營。

張劍飛：跨境電商轉(zhuǎn)型引發(fā)了品牌思維和供應(yīng)鏈方式的轉(zhuǎn)變，同時督促我們堅持做高品質(zhì)產(chǎn)品。

由服務(wù)客戶轉(zhuǎn)向直面消費者

不同于傳統(tǒng)OEM以品牌方（客戶）需求為導(dǎo)向，做自有品牌的時候，我們更多需要考慮的是消費者。

與頂尖供應(yīng)鏈合作，優(yōu)化革新

轉(zhuǎn)型剛起步時，供應(yīng)鏈成了最大的問題?？紤]到傳統(tǒng)OEM供應(yīng)鏈可能不再適用，我們主動放棄了傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務(wù)，選擇與國內(nèi)比較頂尖的供應(yīng)鏈合作，來進(jìn)行優(yōu)化革新。

堅守品質(zhì)優(yōu)先原則

我們始終堅持做高品質(zhì)產(chǎn)品這一理念，小到一根鞋帶的設(shè)計，大到供應(yīng)鏈的布局，都會經(jīng)過深思熟慮，吃透產(chǎn)品的所有細(xì)節(jié)。

俞捷：轉(zhuǎn)型后，我們更加明確了整個團(tuán)隊短期的發(fā)展方向。

OEM和OBM業(yè)務(wù)并行

我們采取傳統(tǒng)OEM和OBM（代工廠經(jīng)營自有品牌）業(yè)務(wù)并行的模式，分團(tuán)隊進(jìn)行管理，重點以亞馬遜跨境電商為主，并以此作為走向國際市場的起點。

采用小單快反生產(chǎn)模式

傳統(tǒng)OEM業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈習(xí)慣于按照大宗商品進(jìn)行備貨，而電商業(yè)務(wù)則是小單快反模式。倘若直接大單備貨，一旦產(chǎn)品定位稍有差池，就會造成庫存多、周轉(zhuǎn)差等問題。

我們會設(shè)計不同顏色等規(guī)格的產(chǎn)品每個品牌都有其獨特的核心競爭力，并專注于特定的細(xì)分領(lǐng)域。我們致力于識別和深化我們品牌的獨特性，以區(qū)別于其他客戶的品牌關(guān)注點。

雖然擁有自己的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N支撐，但有時也會成為一種限制。當(dāng)我們的生產(chǎn)范圍超出戶外服飾的某些品類時，我們會借助第三方的供應(yīng)鏈來生產(chǎn)我們無法制造的產(chǎn)品，以此彌補自身供應(yīng)鏈的不足。

在解決OEM和OBM沖突的問題上，產(chǎn)品的差異化是一種有效的策略。例如，針對PVC手套、硅膠手套和電解手套等產(chǎn)品，我們會進(jìn)行差異化的布局。歐美客戶可能只需求特定幾種顏色的手套，而我們的品牌則會推出更多色彩豐富的產(chǎn)品，這種細(xì)微的差別正是形成差異化競爭力的關(guān)鍵。

在亞馬遜銷售自有品牌產(chǎn)品時，電商表現(xiàn)成為贏得更多主動權(quán)的重要因素。買家評論和銷售表現(xiàn)都為我們與OEM客戶的溝通增添了。

疫情期間，傳統(tǒng)外貿(mào)公司更需要提前規(guī)劃B計劃。拓展更多渠道或業(yè)務(wù)能夠降低未來突發(fā)危機(jī)帶來的風(fēng)險。這也提醒我們，必須重視風(fēng)險管理，與保險公司建立合作是規(guī)避風(fēng)險的有效方式之一。針對供應(yīng)鏈和物流倉儲中斷的問題，我們采取了多項措施來應(yīng)對挑戰(zhàn)。越來越多的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)開始擁抱跨境電商轉(zhuǎn)型，這也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然趨勢。

疫情期間，一些企業(yè)的銷售表現(xiàn)不降反升。例如，某企業(yè)在疫情高峰期時的日銷量突破數(shù)萬美金。浙江省的跨境電商也展現(xiàn)出了逆勢增長的優(yōu)勢，整個跨境零售網(wǎng)絡(luò)在今年一季度增長了約40%。與此某些產(chǎn)品如滑雪服和登山服因疫情受到較大影響，但跨境電商業(yè)務(wù)受到的影響相對較小。面對變革和升級的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)正努力擁抱跨境電商轉(zhuǎn)型，踏上涅槃之旅。您準(zhǔn)備好了嗎？（來源：亞馬遜全球開店）

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