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多年來，亞馬遜一直致力于構(gòu)建一個“重產(chǎn)品，輕店鋪”的生態(tài)。

這是一種“去中心化”的生態(tài)，平臺的大部分流量都集中到了具體產(chǎn)品的商品頁面，而賣家的店鋪則更像是一個點綴。

這是因為亞馬遜鼓勵賣家在“產(chǎn)品與產(chǎn)品”的維度上進行競爭，只有這樣，買家才能直接進行價格比較，快速找到性價比高的產(chǎn)品。這種“用完即走+省錢省時”的模式，是亞馬遜長期以來的追求之一。

過度強調(diào)產(chǎn)品之間的競爭也帶來了一個問題：賣家雖然能夠賣出產(chǎn)品，但很難培育自己的品牌。許多知名品牌在亞馬遜上也難以發(fā)揮優(yōu)勢，如路易威登、Nike、宜家等大品牌都曾嘗試在亞馬遜上銷售，但在激烈的產(chǎn)品競爭中，他們無法發(fā)揮品牌優(yōu)勢，最終不得不選擇退出。

亞馬遜被視為一個“不適合品牌生長”和“白牌商品泛濫”的平臺。在新興平臺如Temu、SHEIN、TikTok Shop的圍攻之下，亞馬遜主要依賴“產(chǎn)品競爭”的格局使其陷入了拼低價的泥潭。

為了改變這一現(xiàn)狀，亞馬遜近年來出臺了一系列政策，推出了一系列工具，大力扶持賣家的“品牌旗艦店”。最近，亞馬遜在扶持品牌旗艦店方面又采取了兩個重要舉措。

亞馬遜推出了一個新的工具——品牌旗艦店質(zhì)量評級報告。通過這一工具，賣家可以診斷自己的評級，根據(jù)評級來優(yōu)化自己的旗艦店。亞馬遜新增了三個店鋪指標，包括平均跳出率、平均停留時間和新訪客量，這些指標經(jīng)常被用來衡量一個獨立網(wǎng)站的質(zhì)量。如今，亞馬遜強調(diào)這些指標，意味著其站內(nèi)品牌旗艦店將越來越“獨立站化”，成為一個相對獨立的“品牌后花園”和“流量蓄水池”。

在接下來的時間里，亞馬遜預(yù)計將在品牌旗艦店里傾注更多資源，以提升“品牌維度”的競爭力，并與Temu等競爭對手形成更大的差異化。賣家的品牌旗艦店出現(xiàn)了“數(shù)”和“質(zhì)”的雙重變化。從數(shù)量上看，品牌旗艦店的數(shù)量已經(jīng)大幅增加。更重要的是，亞馬遜對其用戶進行了多方面的引導(dǎo)，讓品牌旗艦店開始有了真正的活力。一些大賣家如安克創(chuàng)新、賽維、傲基等幾乎開通了品牌旗艦店，并投入廣告預(yù)算進行推廣。

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