在2012年，Jumia的初次亮相，其戰(zhàn)略目標(biāo)是引領(lǐng)非洲大陸電商市場的潮流。類似其他電商平臺，Jumia開始擴大庫存、設(shè)立倉庫，并且為消費者提供了便捷的購物體驗。其發(fā)展的第一步就是聘用多品類客服經(jīng)理，以擴大商品種類范圍，為消費者提供更全面的選擇。Jumia被人們親切地稱為“非洲亞馬遜”，其愿景與亞馬遜頗為相似，即通過提供豐富的商品和服務(wù)來吸引消費者下單。

經(jīng)過近十年的發(fā)展和十億美元的IPO融資后，Jumia的商業(yè)藍圖有了新的變化。Jumia并沒有通過龐大的庫存來構(gòu)建一個直接面向消費者的電商消費平臺，而是轉(zhuǎn)向為非洲的其他品牌和賣家提供電商化服務(wù)。這一轉(zhuǎn)變始于2016年，當(dāng)時其內(nèi)部庫存被第三方市場所取代，導(dǎo)致庫存量減少。此后，Jumia開始投資于市場營銷和品牌建設(shè)，允許獨立第三方賣家在其平臺上銷售商品，并從中賺取平臺服務(wù)費和傭金。這一調(diào)整不僅降低了Jumia持有庫存的基本風(fēng)險，還使其供應(yīng)鏈更加完善。

市場環(huán)境的變遷是Jumia商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的驅(qū)動力。早期，Jumia面臨的最大挑戰(zhàn)是消費者對平臺的信任問題。由于當(dāng)時消費者更傾向于線下購物和現(xiàn)金支付，Jumia的擴張之路比預(yù)期要艱難許多。為了解決這一問題，Jumia采取了一系列措施，如允許貨到付款和線上支付方式等。由于數(shù)字支付環(huán)境的不穩(wěn)定性和物流配送的難題，Jumia決定開始制定內(nèi)部解決方案。

為了解決在線支付問題，Jumia推出了專供平臺消費者使用的JumiaPay支付系統(tǒng)。在信用卡和借記卡普及率不高的市場環(huán)境下，實現(xiàn)靈活的數(shù)字支付對電商平臺運營商的成功至關(guān)重要。為了解決物流難題，Jumia設(shè)立了大量的投遞站和取貨站，并與多家快遞合作伙伴合作，構(gòu)建了完整的物流網(wǎng)絡(luò)。

在解決了困擾整個非洲電商市場的運營難題并進行了完備的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)后，Jumia現(xiàn)在開始將公司的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向外包這些解決方案給第三方賣家和供應(yīng)商。其業(yè)務(wù)逐漸擴展至支付服務(wù)和物流網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域，開始為其他電商公司提供B2B支持。雖然這并不完全是出于利他主義的目的，但長遠來看，這有助于Jumia進一步拓寬收入來源和增長潛力。

近年來，Jumia的發(fā)展策略已經(jīng)發(fā)生顯著改變。它已經(jīng)從一個以零售為主的電商平臺轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€B2B促進者，支持其他電商公司的發(fā)展。盡管人們?nèi)苑Q其為“非洲亞馬遜”，但亞馬遜的成功模式并非完全適用于Jumia。亞馬遜在初期也曾面臨虧損和挑戰(zhàn)，但最終通過轉(zhuǎn)型和拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了盈利和成功。對于Jumia來說，如何將自身定位與市場發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)持續(xù)盈利和增長將是其未來面臨的重要挑戰(zhàn)。

隨著策略的調(diào)整和業(yè)務(wù)的擴展，Jumia的虧損開始收窄。其領(lǐng)導(dǎo)層似乎已經(jīng)找到了適合公司發(fā)展的道路，即通過發(fā)展市場、支付服務(wù)和物流網(wǎng)絡(luò)來吸引更多的第三方賣家和用戶。這種輕資產(chǎn)市場模式的運營方式有望為Jumia帶來新的增長機會和收入來源。

（來源：跨境新市場）