作者：品牌工廠BrandsFactory原創(chuàng)團(tuán)隊

“銷售超九千萬元，利潤卻僅數(shù)百萬?！边@是當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)上熱議的話題，源自于知乎平臺上的一篇熱門帖子“現(xiàn)在私營企業(yè)真的大量破產(chǎn)和員工失業(yè)了嗎？”。在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中，許多傳統(tǒng)貿(mào)易工廠，如紡織面料工廠等，正面臨著極低的利潤率，艱難求生。

與此另一部分外貿(mào)工廠卻在疫情后實現(xiàn)了爆炸式增長。比如浙江金華的一家火盆、汽爐公司，通過海外在線平臺，2021年營收達(dá)到了4.48億元，凈利潤高達(dá)9380萬元。還有一家擁有自主品牌的升降座椅公司，其2021年營收更是超過了28億。為何工廠端會出現(xiàn)這種兩極分化的態(tài)勢呢？

中國供應(yīng)鏈在過去20多年里，依托于代工，為全世界打造了一套成熟的制造體系。隨著外部環(huán)境以及疫情等多種因素影響，許多工廠開始主動或被迫進(jìn)行轉(zhuǎn)型，選擇走向臺前，打造自己的品牌。一部分工廠在國內(nèi)新消費浪潮中搏浪起伏，另一部分則走向國際，在跨境電商亞馬遜等平臺上尋找新的增長點。

轉(zhuǎn)型的動因源于內(nèi)外交困的局面。傳統(tǒng)制造業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)十年的快速發(fā)展后，正面臨著訂單減少、成本增加、競爭加劇等問題。工廠主們發(fā)現(xiàn)，消費者的需求正在變得細(xì)碎和多元化，產(chǎn)品更新的節(jié)奏也發(fā)生了變化。更多工廠的涌入帶來了惡性競爭。

許多工廠具備轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和條件。他們擁有豐富的制造經(jīng)驗、一身武藝，只是需要理解消費者的需求，擁有對消費產(chǎn)品定義的能力。一些工廠開始嘗試轉(zhuǎn)型，比如從代工轉(zhuǎn)向自有品牌，將獨家技術(shù)貼上自有品牌標(biāo)簽，嘗試在亞馬遜等平臺上試水。

轉(zhuǎn)型過程中充滿了挑戰(zhàn)和磨合。一家曾經(jīng)是某國際大牌的最大的代理商的家用攪拌機(jī)工廠，在嘗試推出新產(chǎn)品后，因為產(chǎn)品設(shè)計的缺陷而收到了大量的差評和投訴。他們需要學(xué)習(xí)如何根據(jù)消費者習(xí)慣來調(diào)整產(chǎn)品，以滿足市場需求。

成功轉(zhuǎn)型后的長遠(yuǎn)價值和喜悅是代工時代無法比擬的。比如明軒企業(yè)，從代工廠起步，開始專注于匹克球拍的生產(chǎn)。在浩方的協(xié)助下，他們開拓了亞馬遜渠道，成為了亞馬遜匹克球拍市場的頭部品牌。他們的品牌Niupipo開始出現(xiàn)在美國本土的匹克球大賽中，并獲得了高額的報價。

另一個成功的例子是儲能電源品牌Bluetti。他們原本是電小二戶外儲能設(shè)備的代工企業(yè)，但在疫情后看到了海外市場的巨大需求，開始打造自有品牌。他們的銷量在短短幾年內(nèi)翻了三番，現(xiàn)在自有品牌的營收已經(jīng)占據(jù)了整個公司的70%。

對于工廠來說，選擇在哪個平臺做品牌是一個重要的問題。服務(wù)品牌的浩方堅定選擇了亞馬遜渠道作為品牌出海的第一站。他們認(rèn)為亞馬遜是一個流量巨大的平臺，關(guān)注用戶體驗和關(guān)鍵詞、品類搜索推送機(jī)制對于有產(chǎn)品力的公司來說是有利的。同時亞馬遜也是一個用戶高度敏感、數(shù)據(jù)反饋及時的平臺，可以快速驗證產(chǎn)品的市場和用戶反饋。

無論是轉(zhuǎn)型還是選擇平臺做品牌都是一場挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的旅程。只有那些敢于創(chuàng)新、勇于嘗試的工廠才能在這個時代中立足并取得成功。在海外市場上，Bluetti品牌的負(fù)責(zé)人于洪表示，他們最初的選區(qū)為亞馬遜，然而他們發(fā)現(xiàn)，亞馬遜不能讓他們掌握，他們只是在亞馬遜平臺上進(jìn)行產(chǎn)品的推廣與銷售。而在經(jīng)過驗證之后，他發(fā)現(xiàn)僅在亞馬遜平臺與顧客半匿名溝通并非他們的目標(biāo)。他們開始致力于創(chuàng)建獨立品牌?；赟hopify服務(wù)建設(shè)了獨立網(wǎng)站。這樣逐漸樹立了他們的品牌形象，并且積攢了一批種子用戶。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)獨立站之后，他們致力于將重點放在用戶運(yùn)營和品牌宣傳上。在用戶運(yùn)營方面，包括郵件營銷、私域群組管理、客戶關(guān)系維護(hù)等，在社交媒體上，他們也會進(jìn)行品牌的推廣與傳播。品牌的整體策略主要圍繞他們的核心市場策略來設(shè)計，這一策略強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品價格較高、面向更為成熟的消費者群體。

那么，在商業(yè)的海洋中，誰能夠最終成功呢？

近年來，雷平接觸了許多企業(yè)家，他們大多數(shù)要么是技術(shù)出身，要么是供應(yīng)鏈出身的工廠老板。同時具備品牌、營銷、供應(yīng)鏈和技術(shù)能力的人并不多見。對于工廠這一類創(chuàng)業(yè)者來說，轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)在于生存。他們需要找到新的出路來維持公司的運(yùn)營和盈利。

品牌建設(shè)更多的是一個補(bǔ)短板的過程，需要解決認(rèn)知、人才和資源的問題。如果能夠快速解決這些問題，他們或許可以在訂單之外找到新的發(fā)展路徑。但實際情況往往比這更為復(fù)雜。不是所有的工廠都能順利完成轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型可能需要很長時間，甚至可能是一個痛苦的過程。

雷平在接觸的眾多案例中，他看到了一些因無法堅持而中途放棄的案例。而有些廠家為確保合作伙伴的成功，制定了四個基本準(zhǔn)則：

第一，產(chǎn)品必須屬于主流類別，并且面向C端市場。如果該產(chǎn)品之前在亞馬遜上銷售得很好，那就更好了。

第二，產(chǎn)品實力要強(qiáng)。在競爭激烈的市場環(huán)境中脫穎而出，需要具備高性能、低成本、差異化等特點，并且能應(yīng)對高退貨率等挑戰(zhàn)。

第三，企業(yè)老板必須對品牌建設(shè)有強(qiáng)烈的意愿。因為品牌建設(shè)的道路上會遇到各種困難和挑戰(zhàn)，只有堅定的老板才能帶領(lǐng)企業(yè)長期發(fā)展。

第四，資金實力也是非常重要的因素。品牌建設(shè)需要長期的投入和積累，包括備貨、營銷投入以及產(chǎn)品迭代等都需要資金支持。

雖然有人成功轉(zhuǎn)型了，但更多的案例是失敗的。傳統(tǒng)代工工廠的轉(zhuǎn)型只是工貿(mào)一體化的一部分。市場上也出現(xiàn)了一些新的整合者。這些整合者并非來自工廠背景，但他們擅長整合資源，成為了工貿(mào)一體化主題中的一股新勢力。

以怡趣為例，其創(chuàng)始人來自華為等大型科技公司并擁有豐富的技術(shù)和市場營銷經(jīng)驗。怡趣公司開始時主要致力于LCD技術(shù)投影儀的開發(fā)與銷售。該技術(shù)在初期主要由其他美國公司掌握并采用DLP技術(shù)為主導(dǎo)的情況。而怡趣注意到其市場價格偏高且難于普及后決定自主研發(fā)生產(chǎn)該產(chǎn)品并整合資源成功開設(shè)了自己的工廠?，F(xiàn)在怡趣的工廠已經(jīng)成為了國內(nèi)排名前三的LCD技術(shù)投影儀生產(chǎn)商每月銷售超過七八萬臺設(shè)備給國內(nèi)外的分銷商和電商平臺包括天貓京東和亞馬遜等平臺提供貨源還著手打造自身品牌致力于同時占領(lǐng)國內(nèi)外市場的新一代廠商此外近期也寄出了首批產(chǎn)品至美國作為品牌升級后第一個重點銷售地點目前正是處于一個搶占市場份額的重要時機(jī)使得更多的客戶能在亞遜會日后使用上怡趣的最新款產(chǎn)品所以對于傳統(tǒng)代工工廠來說他們面臨的競爭壓力正在不斷增大需要盡快進(jìn)行轉(zhuǎn)型和升級以適應(yīng)市場的變化和消費者的需求變化同時像怡趣這樣的整合者正在成為市場上的重要力量他們的出現(xiàn)將進(jìn)一步推動行業(yè)變革與發(fā)展怡趣通過掌控技術(shù)領(lǐng)域擁有產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的整體整合能力隨著怡趣這一類型的新型公司逐步融入市場這一代新興生產(chǎn)者在核心技術(shù)和國際視野方面的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新有望讓全球消費者的生活質(zhì)量實現(xiàn)更高的躍進(jìn)預(yù)計不久后將有更多類似的公司涌現(xiàn)出市場為消費者帶來更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)同時也將推動整個行業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展

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