沃爾瑪與微軟聯(lián)手收購(gòu)TikTok，引發(fā)了廣泛關(guān)注。這一舉動(dòng)背后，是沃爾瑪對(duì)TikTok在其他市場(chǎng)上整合電商和廣告功能的看重，以及微軟在電商和線上業(yè)務(wù)方面的布局。

沃爾瑪作為全球最大的零售商之一，一直在尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。而TikTok作為一款短視頻平臺(tái)，擁有龐大的用戶基礎(chǔ)和活躍度，為沃爾瑪提供了一個(gè)全新的線上銷售渠道。通過收購(gòu)TikTok，沃爾瑪可以接觸到更多的全渠道客戶，并發(fā)展自己的第三方市場(chǎng)和廣告業(yè)務(wù)。

而微軟作為科技巨頭，也一直在電商和線上業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行布局。與沃爾瑪聯(lián)手收購(gòu)TikTok，不僅可以為其帶來一個(gè)新的線上銷售渠道，還可以進(jìn)一步拓展其在電商和線上業(yè)務(wù)方面的版圖。

這場(chǎng)收購(gòu)也面臨諸多挑戰(zhàn)。如何整合兩個(gè)不同的電商平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接和高效運(yùn)營(yíng)，需要雙方共同努力。隨著電商市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如何吸引和留住用戶也成為了一個(gè)重要問題。數(shù)據(jù)安全和隱私保護(hù)也是雙方需要共同面對(duì)的問題。

沃爾瑪與微軟聯(lián)手收購(gòu)TikTok是一個(gè)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的舉措。雙方需要共同努力，克服各種困難，才能實(shí)現(xiàn)共贏。根據(jù)方案，字節(jié)跳動(dòng)保留了TikTok的大部分股權(quán)和對(duì)算法的控制，甲骨文和其他美國(guó)投資者持有少數(shù)股權(quán)。由美方人員為主的新公司將負(fù)責(zé)TikTok的運(yùn)營(yíng)，對(duì)數(shù)據(jù)的安全性進(jìn)行監(jiān)督。

TikTok即將被出售的消息一經(jīng)傳出，微軟和甲骨文這兩大科技巨頭就先后遞交了投標(biāo)書。有意思的是，在TikTok的競(jìng)購(gòu)者當(dāng)中，我們還看到了一個(gè)比較令人意外的名字——超市巨頭沃爾瑪。

最初，沃爾瑪試圖和谷歌的母公司Alphabet，以及軟銀結(jié)盟對(duì)TikTok進(jìn)行收購(gòu)，以謀求成為TikTok的多數(shù)股東。但在美國(guó)對(duì)交易期限進(jìn)行了限制，并提出希望由一家科技公司主導(dǎo)交易之后，Alpha-bet和軟銀就隨之退出，這一聯(lián)盟因此瓦解。沃爾瑪并沒有因此而放棄對(duì)TikTok的興趣，轉(zhuǎn)而和微軟合作，繼續(xù)謀求收購(gòu)TikTok。

也有一些消息認(rèn)為，在這種方案下，沃爾瑪只能成為小股東，因而不排除其撇開微軟，獨(dú)立參與競(jìng)價(jià)的可能，但到目前為止，沃爾瑪并沒有明確表示這一意愿。

沃爾瑪是否還是人們印象中的那個(gè)線下商超巨頭？它試圖收購(gòu)TikTok的目的又究竟何在？對(duì)于我們來說，又可以從沃爾瑪?shù)南嚓P(guān)舉動(dòng)中獲得哪些信息和啟示？且讓我們細(xì)細(xì)道來。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，沃爾瑪總是以亞馬遜的對(duì)立面出現(xiàn)在商學(xué)院的案例中。為了襯托亞馬遜在電商領(lǐng)域的積極進(jìn)取，沃爾瑪通常會(huì)被塑造成一個(gè)因循守舊、固守線下基本盤、拒絕將業(yè)務(wù)數(shù)字化的角色。

在一定意義上，這種關(guān)于沃爾瑪?shù)臄⑹率钦_的。從歷史上看，沃爾瑪接觸電商的時(shí)間很早，大約在1996年的時(shí)候，它就開始了自己的電商業(yè)務(wù)。在最初的一段時(shí)間里，沃爾瑪并沒有認(rèn)識(shí)到這種嶄新的商業(yè)形態(tài)所蘊(yùn)含的價(jià)值，只是把它看作了對(duì)其線下業(yè)務(wù)的一個(gè)無足輕重的補(bǔ)充。至于亞馬遜，在當(dāng)時(shí)的沃爾瑪眼里，它只不過是一家還算成功的網(wǎng)上書店而已，對(duì)自己的威脅根本可以忽略不計(jì)。

2000年時(shí)，恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，當(dāng)時(shí)的沃爾瑪CEO李·斯考特曾把亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯請(qǐng)到沃爾瑪總部，“共同商討一些可能的合作”。大家都知道，所謂的“合作”只是一種委婉的說法，其真實(shí)意思其實(shí)是讓亞馬遜充當(dāng)沃爾瑪?shù)钠蛷?，或者直接被沃爾瑪收?gòu)。我們并不知道當(dāng)時(shí)這場(chǎng)會(huì)談的細(xì)節(jié)，但顯然進(jìn)行得并不會(huì)太愉快。

后來的歷史發(fā)展證明了沃爾瑪這次放虎歸山的失策。此后不久，亞馬遜就迅速地從互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響中緩了過來，并調(diào)整了自己的經(jīng)營(yíng)策略，從一家經(jīng)營(yíng)書店為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型成了“萬物商店”，隨后又從管道式的模式演化出了平臺(tái)模式，通過吸引獨(dú)立第三方商家的入駐迅速壯大了自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

在一系列的操作之下，亞馬遜搖身一變，成為了電商領(lǐng)域的霸主。目睹亞馬遜的成功，沃爾瑪也逐漸清醒了過來，開始重視電商業(yè)務(wù)。本來，以沃爾瑪所掌握的資源，是很容易對(duì)亞馬遜形成反擊的。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)碾娚滩呗詤s十分笨拙。

在實(shí)踐中，它基本采取了線上線下彼此獨(dú)立的策略，線下的資源很難被利用起來。舉例來說，在電商配送中，自提是一種十分重要的形式，以沃爾瑪?shù)木€下資源，開通這個(gè)業(yè)務(wù)是十分容易的。但在現(xiàn)實(shí)中，一直到2007年時(shí)，沃爾瑪才推出了這一配送形式，憑空給亞馬遜讓出了很長(zhǎng)一段時(shí)間的優(yōu)勢(shì)。

就這樣，在亞馬遜的凌厲進(jìn)攻，以及沃爾瑪?shù)牟讲绞Р咧?，兩家企業(yè)的力量對(duì)比很快逆轉(zhuǎn)。到2015年時(shí)，亞馬遜的市值終于超越了沃爾瑪。這段歷史，就是我們經(jīng)常在商學(xué)院案例中看到的亞馬遜發(fā)家史和沃爾瑪衰落史。

沃爾瑪與亞馬遜的故事并沒有就此終結(jié)。就在亞馬遜的市值超越沃爾瑪?shù)?015年，沃爾瑪內(nèi)部發(fā)生了巨大的人事變動(dòng)。雷戈里·彭納（GregoryB.Penner）接棒羅伯森·沃爾頓（RobsonWalton），成為了沃爾瑪?shù)男氯味聲?huì)主席。與此一位從基層采購(gòu)員做起，在沃爾瑪服務(wù)長(zhǎng)達(dá)三十年的老員工董明倫（DougMcMillon）則被任命為了沃爾瑪?shù)男氯蜟EO。沃爾瑪?shù)男乱粚妙I(lǐng)導(dǎo)班子就此誕生。

所謂新人新氣象。沃爾瑪?shù)男骂I(lǐng)導(dǎo)班子一成立，就給公司設(shè)定了全新的發(fā)展目標(biāo)：在全世界最大的零售企業(yè)內(nèi)部建造一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。由此，數(shù)字化和線上化從一個(gè)局部的策略一躍變成了沃爾瑪?shù)恼w公司戰(zhàn)略。

圍繞著新的公司戰(zhàn)略，沃爾瑪這個(gè)沉睡已久的巨人很快蘇醒了過來。為了彌補(bǔ)自己在電商領(lǐng)域的短板，沃爾瑪采取了自建和收購(gòu)兩條腿走路的策略：沃爾瑪在電商和新零售領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)一直備受關(guān)注。近年來，其在電商領(lǐng)域的投資與行動(dòng)可謂大刀闊斧。

沃爾瑪投入巨資建立自己的電商基礎(chǔ)設(shè)施。從2015年開始，它先后投入巨額資金提升其線上零售網(wǎng)站和購(gòu)物APP技術(shù)，并在所有店鋪推出沃爾瑪支付（WalmartPay），為消費(fèi)者提供便捷購(gòu)物體驗(yàn)。沃爾瑪還開設(shè)了科技孵化器“8號(hào)店”（StoreNo.8），專門為其電商及新零售發(fā)展提供技術(shù)儲(chǔ)備和支持。

為了完成自己的平臺(tái)布局，沃爾瑪還與零售服務(wù)企業(yè)Shopify達(dá)成了合作，建立網(wǎng)站的企業(yè)將可以直接導(dǎo)入沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站，大大提升了其電商能力。

沃爾瑪還利用手中掌握的巨額資金，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了一系列電商企業(yè)的收購(gòu)和參股。它先后收購(gòu)了一號(hào)店、京東的股份，以及美國(guó)頭部雜貨電商平臺(tái)等電商企業(yè)。這些收購(gòu)不僅讓沃爾瑪?shù)碾娚谈采w范圍迅速擴(kuò)展到了全球，還在服飾等重要垂直領(lǐng)域建立起了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。更重要的是，通過這些收購(gòu)，沃爾瑪還獲得了優(yōu)秀的電商運(yùn)營(yíng)人才，為反擊亞馬遜做出了卓越貢獻(xiàn)。

通過自建和并購(gòu)，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)雖然迅速發(fā)展成為美國(guó)第二大電商企業(yè)，但也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。與亞馬遜相比，其在市場(chǎng)份額和盈利能力上仍有較大差距。面對(duì)亞馬遜的“新零售”戰(zhàn)略，沃爾瑪也不甘示弱，試圖依靠其線下網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)來發(fā)展新的服務(wù)。例如推出更為激進(jìn)的物流服務(wù)方案——InHomeDelivery，以緩解對(duì)亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

亞馬遜也在積極推廣其“新零售”戰(zhàn)略，試圖將線上優(yōu)勢(shì)延伸到線下。其書店、生鮮、無人店的開設(shè)以及對(duì)全食超市的收購(gòu)和改造都是其大規(guī)模進(jìn)攻線下的舉措。面對(duì)來勢(shì)洶洶的亞馬遜，沃爾瑪也在積極應(yīng)對(duì)，試圖通過發(fā)展新的服務(wù)來抑制其優(yōu)勢(shì)。

沃爾瑪?shù)碾娚贪l(fā)展之路雖然面臨諸多挑戰(zhàn)，但其積極投入和布局仍值得肯定。面對(duì)亞馬遜的“新零售”戰(zhàn)略，沃爾瑪也在積極尋求應(yīng)對(duì)策略，試圖縮小與亞馬遜的差距并積累必要的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。這場(chǎng)電商和新零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈，我們期待兩大巨頭能帶來更多的創(chuàng)新和驚喜。目前，沃爾瑪已在多個(gè)城市推出了新的配送服務(wù)，消費(fèi)者只需每月支付19.95美元，即可享受到“負(fù)距離”送達(dá)的服務(wù)。盡管這種配送方案仍有爭(zhēng)議，但它已經(jīng)展示了沃爾瑪?shù)呐渌蛯?shí)力，為其在與亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了一分。

沃爾瑪也在積極學(xué)習(xí)亞馬遜，將先進(jìn)的技術(shù)和管理方法應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)。與亞馬遜相比，傳統(tǒng)的零售企業(yè)在管理和運(yùn)營(yíng)方面存在明顯的不足，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。亞馬遜通過監(jiān)測(cè)消費(fèi)者的所有行為并轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者需求。而在進(jìn)軍線下市場(chǎng)時(shí)，亞馬遜也沿用了這一策略，搜集大量的數(shù)據(jù)以調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。面對(duì)這種壓力，沃爾瑪迅速反應(yīng)，建立了規(guī)模龐大的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，搜集并分析、行為以及外部媒體的數(shù)據(jù)，以便及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向和供需狀況。

除了應(yīng)用數(shù)據(jù)外，亞馬遜還將各項(xiàng)新技術(shù)及時(shí)應(yīng)用到線下。沃爾瑪則積極跟隨這一策略，并根據(jù)自身狀況進(jìn)行調(diào)整。例如，亞馬遜在線下門店推廣了無人零售方案，而沃爾瑪則選擇了減少門店?duì)I業(yè)員的部署機(jī)器人和無人機(jī)來輔助消費(fèi)者尋找商品。這樣的改變不僅降低了成本，還提高了服務(wù)效率。為了保證這些機(jī)器人能夠有效地替代店員，沃爾瑪在機(jī)器人和無人技術(shù)方面投入了大量的研發(fā)，專利數(shù)量甚至超過了亞馬遜。

通過以上的分析，我們可以看到，如今的沃爾瑪已經(jīng)不再是一家傳統(tǒng)意義上的線下商超。它積極應(yīng)對(duì)線上巨頭亞馬遜的挑戰(zhàn)，在多個(gè)方面進(jìn)行了全方位的改造。

近期，亞馬遜等電商企業(yè)紛紛涉足直播電商領(lǐng)域，這給沃爾瑪帶來了巨大的壓力。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，沃爾瑪急于建立自己的直播電商業(yè)務(wù)?？紤]到在亞馬遜等企業(yè)已經(jīng)捷足先登的情況下，憑空建立一個(gè)直播平臺(tái)難度較大，沃爾瑪考慮收購(gòu)一個(gè)成熟的直播平臺(tái)如TikTok。TikTok在美國(guó)擁有龐大的用戶基數(shù)和有消費(fèi)意愿的年輕人群，用戶粘度也很高，這些都是沃爾瑪看重的重要因素。

在電商領(lǐng)域，其服務(wù)的主要特點(diǎn)在于價(jià)格低廉和商品種類繁多。相較于傳統(tǒng)的線下商超，電商企業(yè)通常能夠以更低的成本匯集更多的貨源，因此在價(jià)格和商品多樣性上更具優(yōu)勢(shì)。從另一個(gè)角度看，電商在便捷性和消費(fèi)體驗(yàn)上存在固有的不足。

舉個(gè)例子來說，若我們要網(wǎng)購(gòu)一些小件物品如針頭線腦等，往往配送成本會(huì)高于貨物本身的價(jià)值。更何況，若物品急需使用，我們往往無法等待配送員送貨上門。這時(shí)，如果附近有實(shí)體商超，大多數(shù)人會(huì)選擇直接前往購(gòu)買。從這個(gè)角度看，即便電商再怎么發(fā)展，也無法完全取代線下零售的地位。

電商并不會(huì)完全取代線下零售。反而，傳統(tǒng)的線下零售也必須積極改變自己，否則就可能會(huì)面臨生存的危機(jī)。我們不認(rèn)為線下零售會(huì)徹底消失，但對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，其未來發(fā)展的形式與模樣，仍有待觀察。

實(shí)際上，隨著電商企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，它們會(huì)嘗試將線上力量引導(dǎo)至線下，繼續(xù)搶占市場(chǎng)。在這樣的局勢(shì)下，傳統(tǒng)線下零售商若想固守原有陣地，難度極大。從這個(gè)角度來看，線下零售進(jìn)行數(shù)字化、線上化改造并非偏離主業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，而是一種必要的戰(zhàn)略防御。

面對(duì)電商發(fā)起的降維打擊，線下零售企業(yè)需圍繞自身特點(diǎn)積極挖掘競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢酝ㄟ^并購(gòu)、聯(lián)合等方式從外部引入資源和力量。雖然從總體上看，線下零售在與線上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)往往處于相對(duì)弱勢(shì)地位，但它們?cè)诒憬菪浴⑾M(fèi)體驗(yàn)等方面仍有天生的優(yōu)勢(shì)。

線下零售企業(yè)在與電商的競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)積極挖掘這些優(yōu)勢(shì)并發(fā)展出有特色的運(yùn)營(yíng)模式，使之成為自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)也需積極引入外部的技術(shù)、人才等資源。若資金允許，并購(gòu)是一個(gè)選擇；若資金緊張，與其他企業(yè)合作也是一個(gè)有效的途徑。通過這些方式，線下企業(yè)可以借勢(shì)發(fā)力，有效對(duì)抗線上企業(yè)的進(jìn)攻。

無論是線上還是線下零售，都需要不斷地適應(yīng)和改變自己以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展變化。在這個(gè)過程中，尋找并培養(yǎng)自身的優(yōu)勢(shì)才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。