2025年做亞馬遜如何逆風翻盤:王總與浩方集團的成功案例
做亞馬遜的坎坷與轉(zhuǎn)機
在2025年,做亞馬遜已有兩年的王總,可謂是屢屢受挫。
初入亞馬遜時,王總未充分進行市場調(diào)研與用戶喜好分析,致使在產(chǎn)品及運營策略上出現(xiàn)偏差。他想當然地認為銷量高的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品,于是跟風生產(chǎn)競品公司的熱銷產(chǎn)品,然而實際銷量卻不盡人意。此外,在未深入了解當?shù)厥袌鲐敹惙跋嚓P政策的情況下,王總大量囤貨并進軍海外,結(jié)果因產(chǎn)品標準不合規(guī)而受到處罰。
現(xiàn)實的困境讓王總開始反思,為何做亞馬遜會四處碰壁。其實,簡單地將國內(nèi)經(jīng)驗復制到亞馬遜,往往會出現(xiàn)水土不服的情況。對于想要開拓海外市場的中國企業(yè)而言,必須將“本地化思維”融入經(jīng)營策略中,深入了解當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品標準、政策法規(guī)以及消費者習慣等,這對亞馬遜上的國內(nèi)床品企業(yè)尤為關鍵。
由于地域和發(fā)展水平的差異,中西方用戶在諸多方面存在較大不同,這些差異也決定了中西方產(chǎn)品質(zhì)量標準的不一致。以中美兩國床上用品的質(zhì)量標準為例,美國的評級指標比國內(nèi)更為豐富,像撕破強力、干洗尺寸變化、耐漂白色牢度、燃燒的氣體煙霧等指標,在我國的質(zhì)量標準體系中并未涵蓋。在分類標準上,我國從床品種類、紡織類型及生產(chǎn)工藝進行劃分,這與美國的分類標準也存在差異。此外,床品尺寸、套件類別等方面也有部分不同。然而,王總對這些差異并不敏感,盲目上架的產(chǎn)品銷量不佳,倉儲及物流費用還對現(xiàn)金流產(chǎn)生了極大影響。
據(jù)最新的相關新聞,歐美國家床品被視為易耗品,不同季節(jié)消費者對床品顏色有不同需求。據(jù)中國家紡網(wǎng)統(tǒng)計,在2025年,美國1.1億個家庭中,每個家庭每年至少購買9條毛巾和5條床單及枕套,其復購率高于中國家庭。這表明床品在海外市場潛力巨大,但如何把握這個市場則是關鍵。
不過,只要方法得當,在亞馬遜實現(xiàn)逆風翻盤并非難事。王總自有工廠具備先進的生產(chǎn)能力,產(chǎn)品質(zhì)量有保障。當與專業(yè)的亞馬遜聯(lián)合運營公司合作后,便能走上良性發(fā)展道路。例如,王總與浩方集團合作兩個月后,便取得了顯著成效。
浩方集團擁有豐富的亞馬遜聯(lián)合運營實操經(jīng)驗。針對王總在亞馬遜運營中遇到的難題,浩方集團的亞馬遜聯(lián)合運營接龍項目憑借成熟的診斷體系和解決方案,從四個層面助力王總擺脫困境。
在風險層面,浩方集團對上百個風控節(jié)點對應王總的亞馬遜賬號進行核查,有效規(guī)避風險。在產(chǎn)品層面,根據(jù)海外用戶調(diào)研和市場分析幫助王總優(yōu)化產(chǎn)品,持續(xù)提升用戶體驗。在推廣層面,通過網(wǎng)紅營銷、谷歌SEO等站外推廣方式為站內(nèi)引流,大幅提高王總產(chǎn)品的銷量。在運營層面,浩方集團為王總制定合理的運營策略。在開學季、圣誕節(jié)、換季期以及非節(jié)日時期,主推應景床品,提高歐美用戶的復購率。同時,對亞馬遜的Listing進行專業(yè)診斷與優(yōu)化。
經(jīng)過信任共識、改善增長、穩(wěn)定增長三個階段的合作,浩方集團的亞馬遜聯(lián)合運營接龍項目幫助王總的亞馬遜店鋪創(chuàng)造了增長神話。合作僅兩個月后,亞馬遜ACoS從32%降至11%,日銷售額從數(shù)十美元增長至數(shù)千美元,增長百倍。在床單&枕套(bedding sheets & pillowcases)類目的排名實現(xiàn)逆襲式增長,穩(wěn)居前列。
浩方集團的卓越成就
作為品牌出海聯(lián)合運「贏」專家,浩方集團不僅在床品市場創(chuàng)造過奇跡。在16年跨境行業(yè)經(jīng)驗的支撐下,浩方集團已成功打造100+亞馬遜細分品類 Best Sellers。比如,幫助浩瀚穩(wěn)定器實現(xiàn)亞馬遜雙類目Best Sellers,助力壹秘會議寶拿下亞馬遜移動音頻會議類目Best Seller,助推明軒匹克球拍1個月內(nèi)占據(jù)細分品類熱門新品暢銷榜。
截至2025年,浩方集團已助力100+合作伙伴年銷售額迅速突破1000萬美元,GMV年復合增長率達到150%以上。
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(編輯:林宇)
(來源:浩方集團)
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