本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自：品牌工廠BrandsFactory

作者：李華

嘉御資本的辦公室位于浦東，毗鄰御翠園和嘉里中心，“嘉御”之名便由此而來。2011年，衛(wèi)哲從阿里巴巴離職后，投身創(chuàng)投領(lǐng)域。

2025年2月初，上海的寒潮肆虐。品牌工廠在嘉御的上海辦公室見到了衛(wèi)哲。進(jìn)入辦公室，沙發(fā)、地毯等華麗的歐式風(fēng)格裝飾填滿了整個空間。一些被投企業(yè)的IP，如身高1.2米左右的泡泡瑪特玩偶，被精心擺放著，這是嘉御的“榮譽(yù)象征”。嘉御成立10年時，所投企業(yè)市值便達(dá)到1000億美元。2024年，衛(wèi)哲將跨境團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大了一倍。他表示，2025年跨境的配置要再次翻倍，“金額翻倍，好項(xiàng)目我們會重倉，只要企業(yè)愿意?！?/p>

跨境電商作為典型的抗周期行業(yè)，不受國內(nèi)經(jīng)濟(jì)周期波動的影響。近三年，整個跨境賽道年同比增速保持在9%以上。衛(wèi)哲認(rèn)為，跨境電商未來將走獨(dú)立行情、取得獨(dú)立業(yè)績、享受高溢價，且A股 IPO退出渠道通暢。他將國內(nèi)的電商和互聯(lián)網(wǎng)思維引入跨境電商，比如將亞馬遜類比成京東，分析跨境企業(yè)如何“去亞馬遜化”“去FBA”；同時，他也抓住了中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的趨勢。

2023年，嘉御提出“技工貿(mào)”概念，“技”指產(chǎn)品研發(fā)能力，“工”指生產(chǎn)制造能力，“貿(mào)”指電商貿(mào)易。衛(wèi)哲表示：“為什么現(xiàn)在‘技工貿(mào)’重要？因?yàn)榱硪粋€趨勢是：純工廠型直接開展跨境電商業(yè)務(wù)，沒有工廠的企業(yè)以后將難以競爭?！蓖瑫r，他并不要求企業(yè)在初始階段就能做到“技工貿(mào)”的完美平衡，“但創(chuàng)始人要與我理念一致，清楚自己的短板，并有意愿去加強(qiáng)?！?/p>

如今，衛(wèi)哲仍然會密切關(guān)注每周的內(nèi)部匯報，月度復(fù)盤則集中在已投項(xiàng)目的業(yè)務(wù)、財務(wù)變化等投后板塊?！拔覀冎v述的這些內(nèi)容，他會詢問得非常細(xì)致，能夠感受到他對業(yè)務(wù)的了解程度非常深入，并且始終關(guān)注著所有市場動態(tài)?！毙l(wèi)哲的一位下屬這樣說道。

如同他過去那些輝煌的履歷——將百安居推至中國建材零售連鎖超市的領(lǐng)先地位、在三年內(nèi)使阿里業(yè)績增長十倍——衛(wèi)哲能夠清晰地梳理出行業(yè)中所有重要和無關(guān)緊要的事項(xiàng)，在泡沫浮現(xiàn)之前，帶領(lǐng)嘉御及其眾多被投企業(yè)進(jìn)入跨境賽道的深水區(qū)?！耙话肷话胨?，其中1%是優(yōu)秀的，我們的目標(biāo)不是去網(wǎng)羅那99%?！?/p>

以下內(nèi)容由品牌工廠整理自與衛(wèi)哲的對話。

01 “3億利潤、10倍以內(nèi)、讓我投2個億的，我就花時間”

品牌工廠：2024年，嘉御公開披露了6起交易，團(tuán)隊(duì)總共考察了多少項(xiàng)目？

衛(wèi)哲：我這里申請立項(xiàng)的有將近20個，團(tuán)隊(duì)看了多少我不太清楚，至少有好幾百個。

品牌工廠：您在哪個項(xiàng)目上投入的時間相對較長？

衛(wèi)哲：如果有項(xiàng)目具備3億利潤、估值在10倍以內(nèi)且讓我投2個億，我就會花費(fèi)時間。就這三個標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)模大、利潤高、估值有吸引力。規(guī)模大，可能面臨的問題也會較多。從1億增長到3億相對容易，從3億到10億則較為困難。3億利潤的項(xiàng)目，創(chuàng)始人面臨的基本問題大多已經(jīng)解決，不太需要我過多介入。而且我投資的金額可能較大，所以項(xiàng)目給出的估值要對我有足夠的吸引力。當(dāng)然，如果估值過高，也不值得投資，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，我們團(tuán)隊(duì)的賦能能力可能會受到限制。

品牌工廠：嘉御內(nèi)部有Silver Bullet（銀色子彈）策略，2024年有開展這樣的項(xiàng)目嗎？

衛(wèi)哲：“銀色子彈”策略不適用于跨境領(lǐng)域，主要應(yīng)用于科技組。它是為了解決我們基金在早期項(xiàng)目判斷上存在分歧的問題?？缇愁I(lǐng)域不需要存在分歧，原因有二：一是跨境領(lǐng)域不投資早期項(xiàng)目，二是現(xiàn)在我們對于所看項(xiàng)目的階段標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)非常明確，不會產(chǎn)生太大的分歧。早期科技項(xiàng)目存在分歧是很正常的。我是文科出身，不能說我否定的都是正確的。我們給予團(tuán)隊(duì)一個“銀色子彈”的機(jī)會；如果投委會否決了，團(tuán)隊(duì)可以使用1000萬 - 3000萬的資金進(jìn)行投資。但有兩個要求：第一，個人跟投比例要翻倍，“銀色子彈”項(xiàng)目的跟投比例需要增加；第二，只有當(dāng)?shù)谝活w“銀色子彈”命中時，才有機(jī)會進(jìn)行下一個項(xiàng)目的投資。我特別希望你們的“銀色子彈”能夠成功，以此證明我是錯誤的。

品牌工廠：是否出現(xiàn)了具有挑戰(zhàn)性的新方向？

衛(wèi)哲：2024年不存在太多新方向。首先，我們從未接觸過任何鋪貨型公司。早在2018年，我們就認(rèn)為即使鋪貨型公司的收入和利潤較高，但這種模式是不可持續(xù)的。后來，當(dāng)站群、店群被大規(guī)模關(guān)閉時，我們旗下的眾多跨境電商企業(yè)沒有一個受到影響。其次，關(guān)于企業(yè)是以亞馬遜還是獨(dú)立站為起點(diǎn)，我們從投資角度來看從未糾結(jié)過，也建議創(chuàng)始人不要糾結(jié)，而應(yīng)該根據(jù)品類的適配度來決定。品類決定一切。對于亞馬遜友好型的產(chǎn)品，如安克的標(biāo)準(zhǔn)品、單件產(chǎn)品，不需要太多展示，像購買充電寶、耳機(jī)、數(shù)據(jù)線等，理論上也沒有產(chǎn)品組合需求，就應(yīng)該老老實(shí)實(shí)從亞馬遜起步。對于非亞馬遜友好型的產(chǎn)品，如SHEIN的服裝品類，以及需要產(chǎn)品組合的家具等，就應(yīng)該考慮從非亞馬遜平臺起步。這與當(dāng)年判斷淘寶友好型、京東友好型的情況類似。京東和亞馬遜都可以理解為超市，它們以單品割裂的方式，將整個平臺視為一個店鋪進(jìn)行管理。非亞馬遜起步并不等同于獨(dú)立站起步。在考慮做獨(dú)立站之前，我會詢問：“真給你一個獨(dú)立店鋪，你會運(yùn)營嗎？”有很多地方其實(shí)有機(jī)會運(yùn)營獨(dú)立店鋪。我建議許多公司先去eBay嘗試，eBay上有些品類仍然可以銷售，雖然銷售情況不是特別好，但練攤成本較低。比如賣衣服、想做獨(dú)立站的公司，可以在eBay上進(jìn)行嘗試，從而了解一個商鋪的管理運(yùn)作。而亞馬遜并沒有給過這樣的機(jī)會。所以，不能僅僅因?yàn)橥顿Y者的喜好，或者因?yàn)橛幸粋€品牌夢就選擇做獨(dú)立站，還是要回歸到亞馬遜友好型和非亞馬遜友好型的品類上。這也是我們當(dāng)年判斷的關(guān)鍵，因此我們從來不會在這個問題上糾結(jié)。

品牌工廠：SHEIN當(dāng)初有過這樣的糾結(jié)嗎？

衛(wèi)哲：SHEIN我們是簽訂了投資意向書的。許仰天第一次來我們這里時，簽訂的是1.3億美金的投前估值，1.5億美金的投后估值。那是在2016年6月，時間確實(shí)比較早。SHEIN其實(shí)很多人都理解有誤，如今的SHEIN是具有平臺思維，而非獨(dú)立站思維；只是當(dāng)時的機(jī)遇使得獨(dú)立站的獲客成本相對較低，并且其產(chǎn)品的復(fù)購頻率相對較高。并不是所有人都能夠?qū)⒆约捍蛟斐善脚_，因?yàn)椴皇撬衅奉惗季邆浞浅８叩念l率。比如母嬰品類的消費(fèi)頻率并不高，家具品類的產(chǎn)品迭代快且不穩(wěn)定，這些獨(dú)立站的運(yùn)營難度較大。

品牌工廠：在標(biāo)的選擇上具體有哪些變化？

衛(wèi)哲：實(shí)際上，許多變化從2022年就已經(jīng)開始，2024年只是一個結(jié)果。一是我們開始重視非消費(fèi)品類的工業(yè)品；二是我們開始注重跨境電商企業(yè)“技工貿(mào)”的平衡。無論是大賣還是從亞馬遜起家的企業(yè)，在“貿(mào)”方面都比較擅長。在2024年之前，嘉御投資的跨境電商企業(yè)中沒有一個是帶工廠的，而2024年我們投資的企業(yè)百分百都帶有工廠，擁有自己的研發(fā)能力。我們一直都比較重視研發(fā)能力。很多創(chuàng)始人在運(yùn)營獨(dú)立站或亞馬遜時，對于增加2%的營銷費(fèi)用很容易接受，但當(dāng)我們建議他們將這部分費(fèi)用投入到研發(fā)中時，他們卻猶豫不決。我告訴他們，好的產(chǎn)品會自己說話，將投入在營銷上的這一兩個點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上，效果會更好，流量會增加，毛利也會提高。投入兩個點(diǎn)的營銷費(fèi)用，毛利可能不會提高，甚至可能會下降。他們中的很多人甚至不知道這2000萬的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用應(yīng)該如何使用，有些可能根本沒有研發(fā)團(tuán)隊(duì)。一般情況下，如果一個企業(yè)沒有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們是不會投資的，純買手型的企業(yè)我們也不會考慮，因?yàn)檫@樣的企業(yè)沒有門檻，你能買到的產(chǎn)品，我也能買到。

品牌工廠：致歐、安克最開始也是賣家，他們當(dāng)時“技工貿(mào)”的發(fā)展情況如何？

衛(wèi)哲：說實(shí)話，我們投資他們的時間比較早。我們肯定的是，一是不鋪貨，二是至少是一個買手型的精品賣家。我們在考察安克時，發(fā)現(xiàn)他們有10%-20%，甚至更高比例的產(chǎn)品是由研發(fā)團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計的。所以，“技”是存在的，我并不追求完美，說這家公司完全是自己研發(fā)的，這樣的效率太低，周期也太慢了。因此，可以考慮買手型的企業(yè)，但必須具備一定的“技”。當(dāng)年那些站群、店群擁有幾十萬的SKU，但是真正有幾個買手呢？有些甚至可能連買手型都算不上，不是買手型就是鋪貨型，這樣的企業(yè)我們是不會關(guān)注的。

品牌工廠：這個標(biāo)準(zhǔn)在剛開始投資跨境的時候就有了嗎？

衛(wèi)哲：從一開始就有了，這是我們制定的規(guī)則。不過，“貿(mào)、工、技”這個概念是在2023年提煉出來的。但實(shí)際上，2023年只是多提出了一個“工”而已?！百Q(mào)”和“技”一直是我們所關(guān)注的?！凹肌钡囊笫?，產(chǎn)品的研發(fā)能力要在企業(yè)的所有品類中占據(jù)一定的比例，并且要不斷提高。

品牌工廠：這三個能力要如何去平衡？

衛(wèi)哲：在開始的時候，企業(yè)可能會有一條腿比較粗壯、比較長，重要的是要提醒企業(yè)，要清楚自己是依靠什么起家的，同時不要忽略另外兩塊。如果是以貿(mào)易起家的企業(yè)，即使不馬上建立工廠，也必須先開展研發(fā)工作。當(dāng)然，并不是所有的公司和品類都必須擁有自己的工廠。對于SKU相對較少、產(chǎn)品相對穩(wěn)定的企業(yè)，必須要有工廠；但是對于服裝類企業(yè)，由于SKU多、產(chǎn)品迭代快且不穩(wěn)定，就沒有必要建立自己的工廠，但必須對工廠具有一定的影響力。比如SHEIN，雖然它沒有自己的工廠，但是通過訂單和數(shù)字化的方式，控制了許多工廠，否則也不會有SHEIN的今天。所以，SHEIN的研發(fā)、開款和設(shè)計能力并不弱。能夠成功發(fā)展的企業(yè)，“技工貿(mào)”一定是平衡的。我并不追求完美，說企業(yè)在第一天就能夠達(dá)到完美的平衡；但是創(chuàng)始人要與我保持一致，清楚自己的短板，并愿意進(jìn)行加強(qiáng)。

品牌工廠：像這樣滿足這種標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)的（“技工貿(mào)”都有投入）是否有所增加？

衛(wèi)哲：越來越多了，跨境組的同事們都非常忙碌，辦公室里都找不到人。我們發(fā)現(xiàn)水下項(xiàng)目有很多。我對團(tuán)隊(duì)說，對于依靠資金擴(kuò)張的跨境電商企業(yè)，原則上我們是不會投資的，跨境電商企業(yè)應(yīng)該擁有健康的現(xiàn)金流。我們看到，有很多利潤達(dá)到1億、2億甚至3億多的公司，從來沒有進(jìn)行過融資。這些公司不一定在深圳、寧波，可能在其他地方。比如我們官宣的寧波惠康，利潤達(dá)到3億，擁有自己的工廠，而且資金也很充裕。為什么現(xiàn)在“技工貿(mào)”如此重要？因?yàn)榱硪粋€趨勢是：純工廠型企業(yè)直接開展跨境電商業(yè)務(wù)，如果沒有工廠，未來將如何競爭？

02 “去亞馬遜化”≠獨(dú)立站，品牌≠獨(dú)立站

品牌工廠：2022年是行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如今大家都在談?wù)撈放瞥龊?，您如何看待這一現(xiàn)象？

衛(wèi)哲：品牌出海并非一種情懷，而是一個長期的戰(zhàn)略，所有僅僅出于情懷而進(jìn)行這件事的，我們都不會投資。不能認(rèn)為自己是品牌出海，就可以不盈利、可以燒錢，這是不理智的。亞馬遜就如同當(dāng)年的淘寶，能夠孕育出一批渠道品牌。當(dāng)年很多人問我什么是好的淘品牌？我說能夠“逃出”淘寶的就是好的淘品牌。從亞馬遜入手，打造渠道品牌是沒有問題的，但還是要回歸到產(chǎn)品品類。但如果說從亞馬遜走出后，企業(yè)就變得不完整，那么就需要補(bǔ)齊那些之前不需要但現(xiàn)在必備的能力。

品牌工廠：走出亞馬遜，哪些能力是至關(guān)重要的？

衛(wèi)哲：營銷能力。從亞馬遜站內(nèi)營銷轉(zhuǎn)變?yōu)槿W(wǎng)營銷，營銷能力缺失了一半。IT能力，在亞馬遜上只需做好后臺管理，而供應(yīng)鏈端和中臺分析不需要前臺能力，因?yàn)椴唤ㄕ揪蜎]有前臺。物流能力，以前采用VC、FBA模式時不需要過多關(guān)注，但現(xiàn)在需要自己建立物流體系。從前端IT、建站，到營銷能力都各缺一半，而后面的尾程物流能力幾乎是完全缺失的。

品牌工廠：但實(shí)際上這些都有專業(yè)的服務(wù)商可以提供，那么哪些才是核心能力？

衛(wèi)哲：尾程物流是否完全依賴外部服務(wù)并不確定，售后服務(wù)、退換貨等能力在走出亞馬遜后，就如同當(dāng)年走出淘寶一樣，是企業(yè)所欠缺的。因此，企業(yè)必須清醒地認(rèn)識到，從渠道品牌向真正的品牌轉(zhuǎn)型過程中存在多少短板。誰說品牌就等于獨(dú)立站，我們是堅(jiān)決反對這種觀點(diǎn)的。安克到現(xiàn)在獨(dú)立站的業(yè)務(wù)占比并不高，但誰能否認(rèn)安克是一個品牌呢？

品牌工廠：安克當(dāng)年是如何經(jīng)歷這個過程的？

衛(wèi)哲：優(yōu)秀的渠道商能夠匯聚所有的品牌，而好的品牌則能夠占據(jù)所有消費(fèi)者可觸及的渠道。亞馬遜的一些賣家在沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)非常出色，在蘋果、Target等平臺上的銷售情況也很好，消費(fèi)者在多個地方都能夠購買到亞馬遜的商品。對于好的品牌來說，走出亞馬遜，我經(jīng)常說的是不要立刻建立獨(dú)立站，首先要做的是不要把所有的雞蛋都放在一個籃子里。亞馬遜最多只能占據(jù)半壁江山，還有另一半市場等待著企業(yè)去開拓。當(dāng)時我們建議安克，不要急于向沃爾瑪線下尋求資源，而是先成為沃爾瑪線上的第一品牌，等待線下部門主動找上門來。之后進(jìn)入其他平臺時，也應(yīng)該從線上開始切入。

品牌工廠：什么時候才是建立獨(dú)立站的最佳時機(jī)？

衛(wèi)哲：安克從亞馬遜出來時，無論是技術(shù)、資金實(shí)力，還是團(tuán)隊(duì)能力，都是最有條件建立好獨(dú)立站的，但當(dāng)時我告訴創(chuàng)始人，他們的品類并不是一個適合將獨(dú)立站作為主要銷售渠道的產(chǎn)品，因此沒有必要過早建立獨(dú)立站。我們特別反對將獨(dú)立站作為主要銷售渠道，但我們鼓勵每個企業(yè)都應(yīng)該擁有一個獨(dú)立站。獨(dú)立站的使命可以分為1.0、2.0、3.0三個階段，在前面兩個階段的工作沒有做好之前，直接進(jìn)入3.0階段是站不住腳的。獨(dú)立站的第一個任務(wù)，說白了就是作為產(chǎn)品研發(fā)中心的配套工具。我經(jīng)常開玩笑說，獨(dú)立站第一天應(yīng)該歸產(chǎn)品研發(fā)部管理，它是產(chǎn)品研發(fā)的工具和實(shí)驗(yàn)室。1.0階段是企業(yè)接觸客戶、調(diào)研產(chǎn)品，了解和洞察海外消費(fèi)者的最佳途徑，因?yàn)閬嗰R遜、沃爾瑪?shù)绕脚_無法為企業(yè)提供這樣的數(shù)據(jù)，用戶也無法與企業(yè)進(jìn)行互動。2.0階段則應(yīng)該交給獨(dú)立店鋪的運(yùn)營人員管理。如何做好店鋪運(yùn)營？一是要延長來訪者的逗留時間。要讓用戶在店鋪內(nèi)停留的時間更長，就需要對用戶進(jìn)行打標(biāo)簽，了解用戶查看了哪些產(chǎn)品、逗留的時長是多久?？己说闹笜?biāo)只有兩個，客件數(shù)（而不是客單價）以及復(fù)購率。要爭取將這兩個指標(biāo)提高到亞馬遜標(biāo)準(zhǔn)的兩倍。亞馬遜的客件數(shù)為1.3件，獨(dú)立站要達(dá)到2.5 - 2.6件。亞馬遜沒有推薦和鏈接，也不會主動引導(dǎo)用戶進(jìn)行復(fù)購，而獨(dú)立站擁有用戶數(shù)據(jù)，就應(yīng)該主動進(jìn)行復(fù)購操作。亞馬遜的復(fù)購率為15%，獨(dú)立站要達(dá)到30%。為什么要做好這兩件事情呢？只有通過提高復(fù)購率和客件數(shù)帶來的高客單價，才能夠支撐獨(dú)立站的營銷費(fèi)用。當(dāng)這兩件事情做好之后，就可以讓整個公司參與進(jìn)來，市場部可以介入進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)放量增長，這就是3.0階段。我說每個人都需要一個獨(dú)立站，但對于銷售額在1億美金以下的企業(yè)，不建議自己建立獨(dú)立站，使用Shopify就可以了。建立獨(dú)立站需要組建一支團(tuán)隊(duì)，更重要的是，通過使用Shopify，企業(yè)才能夠了解到它哪些地方不適合自己；有時候，自己想象中的獨(dú)立站架構(gòu)可能還不如一些小品牌。我反對雇傭二三十個人或者花費(fèi)數(shù)百萬、甚至上千萬來建立獨(dú)立站，使用Shopify就能夠滿足絕大部分品類的需求。

品牌工廠：1.0、2.0、3.0階段，各自的周期是多久？

衛(wèi)哲：不看時間，只看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。