亞馬遜與沃爾瑪?shù)碾娚虪?zhēng)霸之路

15年前，Wal-Mart在科技領(lǐng)域的領(lǐng)航者地位無(wú)人質(zhì)疑，然而如今眾多零售商已掌握能與其匹敵的供應(yīng)鏈信息技術(shù)。進(jìn)入21世紀(jì)，Wal-Mart鮮少聽聞?dòng)锌萍紕?chuàng)新成果，而談及零售業(yè)最新科技，人們往往首先想到電子商務(wù)，像Amazon（亞馬遜）、eBay這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。不禁讓人思考，亞馬遜為何如此成功？

亞馬遜在電子商務(wù)領(lǐng)域可謂一馬當(dāng)先。早在1995年，當(dāng)電子商務(wù)尚處萌芽時(shí)期，在多數(shù)人眼中還是前途未卜的新事物時(shí)，亞馬遜便先知先覺地涉足其中，利用傳統(tǒng)零售商的忽視，率先搶占市場(chǎng)，搭建起規(guī)模和平臺(tái)。短短17年，亞馬遜迅速崛起成為美國(guó)第12大零售商，超越眾多百年老店，如Macy’s或Staples！2011年其網(wǎng)絡(luò)銷售額達(dá)480億美元位居榜首，遠(yuǎn)超其他對(duì)手。幾乎每個(gè)季度保持30% - 40%的增長(zhǎng)速度，與眾多掙扎在1% - 2%的傳統(tǒng)零售大鱷形成鮮明對(duì)比。當(dāng)亞馬遜擁有龐大用戶群體和海量產(chǎn)品時(shí)，其爆發(fā)力成倍釋放，進(jìn)軍任何品類都勢(shì)不可擋，不僅橫掃網(wǎng)絡(luò)對(duì)手，還借助手機(jī)比價(jià)功能將線下實(shí)體店拖入戰(zhàn)局，令實(shí)體店因面積和租金限制，在價(jià)格和品類優(yōu)勢(shì)喪失后陷入困境。亞馬遜電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)了先進(jìn)的模塊化設(shè)計(jì)思想，各部分相對(duì)獨(dú)立、通用、互換，又開放、集成、靈活，能將新出現(xiàn)的電子商務(wù)熱點(diǎn)整合到自身體系中不斷發(fā)展壯大。

曾經(jīng)對(duì)亞馬遜不屑一顧的沃爾瑪，如今也感受到了巨大壓力。五年前，僅有1/4顧客在亞馬遜采購(gòu)，而如今，越來(lái)越多追求低價(jià)的老顧客和熟悉網(wǎng)絡(luò)的年輕人轉(zhuǎn)向亞馬遜，金融危機(jī)更是加速了這一趨勢(shì)。2009年沃爾瑪在線銷售額僅40億美金，與全球總銷售4000億美元目標(biāo)相比基本可忽略不計(jì)，在線零售貢獻(xiàn)率不到2%，而亞馬遜則猛增41%，甚至在長(zhǎng)期位居第一的假日旺季采購(gòu)上，亞馬遜也后來(lái)居上。2010年沃爾瑪成立統(tǒng)一電子商務(wù)部門，提出“Anytime，anywhere”口號(hào)，建立Walmart Labs，加快技術(shù)開發(fā)與推廣，還推出“Get on the Shelf”項(xiàng)目開放平臺(tái)，“Pay With Cash”方便特定顧客。為應(yīng)對(duì)亞馬遜的掃描比價(jià)，推出“Endless Aisle”。沃爾瑪以客戶需求為導(dǎo)向不斷嘗試，2012年在線銷售達(dá)77億美元，2013年有望超100億美金，去年上半年在線零售增長(zhǎng)30%，高于美國(guó)電商平均增速18%，為此擴(kuò)大電商部門，增加SKU，嘗試開放平臺(tái)，投資跨境在線零售。利用線下連鎖店作為運(yùn)營(yíng)中心，配送速度基本能做到兩天內(nèi)到達(dá)，而同期亞馬遜增速開始變緩。

沃爾瑪實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖因前期輕視處于被動(dòng)追趕局面，但已聲明不步亞馬遜后塵，依然以線下市場(chǎng)為主導(dǎo)，電商戰(zhàn)略作為補(bǔ)充。2014年后轉(zhuǎn)型提速，興建更多標(biāo)準(zhǔn)化便利店，采用超級(jí)賣場(chǎng)與便利店搭配的策略，借助電子商務(wù)優(yōu)勢(shì)，提供更便利服務(wù)，如線上訂貨、社區(qū)取貨、現(xiàn)金支付等。2015年將新增店面，店面總數(shù)突破4200家，同時(shí)根據(jù)電商發(fā)展需求興建、調(diào)整和優(yōu)化物流配送體系。

亞馬遜與沃爾瑪，一個(gè)是電子商務(wù)新貴，一個(gè)是傳統(tǒng)零售巨鱷，二者商業(yè)觀念、模式、管理和技術(shù)起初完全不同，相互輕視排斥，如今在顧客和線上市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪上較勁纏斗。由于起點(diǎn)不同，對(duì)電商理解運(yùn)用差異大，亞馬遜與沃爾瑪走向截然不同的模式。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，線上線下界限模糊，二者碰撞越發(fā)劇烈，沖突點(diǎn)增多，不僅電商技術(shù)、應(yīng)用及營(yíng)銷創(chuàng)新被投入戰(zhàn)場(chǎng)，線上線下力量對(duì)比也在變化，甚至可能融合。綜合電商平臺(tái)和傳統(tǒng)零售大鱷最終需實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營(yíng)，大電商難以遍布線下，傳統(tǒng)零售大鱷也不能棄線下不顧全力爭(zhēng)奪線上，未來(lái)可能是各自在線上線下稱王，業(yè)務(wù)相互滲透。亞馬遜突出線上為主，以倉(cāng)儲(chǔ)中心支撐擴(kuò)張，沃爾瑪則以線下為主，電商策略為輔，二者如同天平兩端，在傳統(tǒng)與變革間保持平衡，其競(jìng)爭(zhēng)將重塑未來(lái)在線零售市場(chǎng)模式和格局，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意義不在于勝負(fù)，而是關(guān)乎行業(yè)利潤(rùn)率平均化以及線上線下如何均衡同步發(fā)展。

在美國(guó)，沃爾瑪與亞馬遜已短兵相接，電商TOP10大多是傳統(tǒng)零售商，而中國(guó)傳統(tǒng)百貨零售大鱷無(wú)人應(yīng)戰(zhàn)，倒是電器零售大鱷蘇寧國(guó)美承擔(dān)起責(zé)任，這或許與中國(guó)傳統(tǒng)百貨零售各自為政有關(guān)。國(guó)內(nèi)零售業(yè)大鱷既要在線下擴(kuò)展發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也要關(guān)注沃爾瑪電商策略以保住線上市場(chǎng)。2012年國(guó)內(nèi)大電商平臺(tái)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)本質(zhì)是未來(lái)二元市場(chǎng)格局爭(zhēng)奪戰(zhàn)，但背后存在非理性因素，如多發(fā)生在電商之間，傳統(tǒng)零售大佬漠視或觀望，發(fā)展模式同質(zhì)化是主因。從沃爾瑪和亞馬遜的差異化競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)電商應(yīng)吸取教訓(xùn)，少些價(jià)格戰(zhàn)，多點(diǎn)創(chuàng)新。值得一提的是，國(guó)內(nèi)順豐今年計(jì)劃開3萬(wàn)家O2O連鎖體驗(yàn)店，全線推動(dòng)O2O，試圖在電子商務(wù)領(lǐng)域成為線下零售大佬，其戰(zhàn)略能否成功，令人拭目以待。