假期后的新起點(diǎn)

時(shí)光如梭，轉(zhuǎn)眼間假期已經(jīng)結(jié)束。我早已習(xí)慣比他人早一天回到工作崗位，而上班時(shí)更是習(xí)慣性地比別人早一時(shí)抵達(dá)公司。工廠作為工業(yè)時(shí)代的代表，現(xiàn)在正逐漸淡出年輕一代，特別是90、95后的視野?，F(xiàn)今的年輕人，少有愿意踏入工廠參與生產(chǎn)。在許多人的印象中，工廠仍帶有臟、累的標(biāo)簽，被視為40-50歲的大男人所從事的工作。

從上個(gè)月開始，我注意到一些嗅覺敏銳的工廠正在尋找轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，嘗試涉足跨境電商領(lǐng)域。對(duì)于那些與工廠有深度合作的賣家，或是工廠賣家本身，這篇文章或許值得一讀。

此前與一位工廠老板的交流中，我得知他合作的一個(gè)亞馬遜賣家從他那里以5元人民幣的成本拿貨，轉(zhuǎn)而在亞馬遜上以29.99美金的價(jià)格銷售，換算成人民幣竟高達(dá)200多元?？鄢龂鴥?nèi)運(yùn)費(fèi)后，凈賺180多元。雖然聽起來令人驚訝，但這正是部分工廠賣家目前的想法。

在此，我想對(duì)工廠轉(zhuǎn)型跨境電商的模式進(jìn)行一些探討。工廠自己親力親為是常見的模式。工廠的主要基因仍然是制造產(chǎn)品，有的老板將亞馬遜僅僅視為一個(gè)銷售渠道，分配廠里的人員來負(fù)責(zé)注冊賬號(hào)、上架產(chǎn)品。在2015年左右的平臺(tái)粗放發(fā)展期，部分工廠甚至注冊多個(gè)賬號(hào)，將產(chǎn)品分散到各個(gè)賬戶中。這種模式在當(dāng)時(shí)的鋪貨時(shí)代確實(shí)能帶來豐厚的利潤。

這種模式并不能充分發(fā)揮工廠在制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品方面的優(yōu)勢。隨著平臺(tái)運(yùn)營能力更強(qiáng)的賣家的加入，一些有遠(yuǎn)見的工廠老板開始尋求改變。他們開始高薪聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營人員，這就是第二種模式。這種高薪聘請(qǐng)并非易事，因?yàn)榇蠖鄶?shù)工廠對(duì)亞馬遜運(yùn)營并不熟悉，只能招聘有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)人才。

更好的模式是第三種：與有經(jīng)驗(yàn)的亞馬遜運(yùn)營進(jìn)行股份制合作。在這種模式下，工廠可以充分發(fā)揮其制造產(chǎn)品的優(yōu)勢，而亞馬遜運(yùn)營則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣和銷售。這種模式的成功需要注意三個(gè)要點(diǎn)：一是工廠要配合運(yùn)營的決策，不進(jìn)行過多干預(yù)；二是亞馬遜運(yùn)營要充分利用工廠的優(yōu)勢，做出最具性價(jià)比的私模產(chǎn)品；三是雙方應(yīng)采用合理的股份制度進(jìn)行合作。

目前許多工廠正在嘗試另一種模式，即將客戶從海外大型批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅繃鴥?nèi)小B賣家。這種轉(zhuǎn)變對(duì)外貿(mào)訂單的碎片化趨勢作出了回應(yīng)，要求工廠的經(jīng)營思維方式也隨之變化。

雖然前兩種模式的成功率相對(duì)較低，但并非不可行。特別是對(duì)于那些適合跨境零售的工廠產(chǎn)品來說，與有經(jīng)驗(yàn)的亞馬遜運(yùn)營進(jìn)行股份制合作是一種更為穩(wěn)妥的選擇。而面對(duì)小B客戶的轉(zhuǎn)型雖然看似間接，但也是向跨境電商邁進(jìn)的重要一步。最終目的是幫助工廠在跨境電商的浪潮中找到自己的定位并取得成功。

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