美國(guó)零售業(yè)面臨亞馬遜的巨大壓力，開(kāi)始積極應(yīng)對(duì)反擊。據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，亞馬遜在全球范圍內(nèi)建立了龐大的機(jī)器人配送倉(cāng)庫(kù)，而傳統(tǒng)的零售巨頭并未設(shè)立專用的在線購(gòu)物配送倉(cāng)庫(kù)。相反，他們正利用實(shí)體店作為配送中心，以此實(shí)現(xiàn)與亞馬遜相媲美的快速發(fā)貨。

此戰(zhàn)略也被稱為“全方位”（全面的）銷售渠道。這表明對(duì)于實(shí)體零售行業(yè)而言，無(wú)論是線上還是線下零售，都將采用同一套物流和倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，以提升線上零售的配送效率。

對(duì)于熱衷于網(wǎng)購(gòu)的消費(fèi)者而言，在全渠道戰(zhàn)略的推動(dòng)下，他們可以在沃爾瑪?shù)墓俜骄W(wǎng)站上購(gòu)物下單，并前往附近的實(shí)體店自行取貨。沃爾瑪還從最近的超市為網(wǎng)購(gòu)訂單發(fā)貨，而非專門的在線銷售配送中心。

亞馬遜的電商帝國(guó)背后是它完善且先進(jìn)的物流、倉(cāng)儲(chǔ)和配送體系。該公司已經(jīng)投資了大量資金建設(shè)了135個(gè)配送倉(cāng)庫(kù)，這些倉(cāng)庫(kù)中部署了大量機(jī)器人，負(fù)責(zé)處理在線訂單的發(fā)貨。

對(duì)于像沃爾瑪和塔吉特這樣的零售巨頭來(lái)說(shuō)，他們沒(méi)有足夠的資金去建立獨(dú)立的在線銷售配送中心。他們希望利用已經(jīng)遍布全國(guó)的實(shí)體店和賣場(chǎng)作為配送中心。

“從賣場(chǎng)發(fā)貨”的策略也面臨著挑戰(zhàn)。例如，實(shí)體店的倉(cāng)庫(kù)面積有限，同時(shí)消費(fèi)者在網(wǎng)購(gòu)時(shí)可能會(huì)選擇眾多不同的商品，而本地的賣場(chǎng)可能并不具備所有商品。

塔吉特公司官網(wǎng)零售部門的負(fù)責(zé)人高登伯格表示，今年是他們首次嘗試從賣場(chǎng)發(fā)貨的一年，他們將逐步積累經(jīng)驗(yàn)。

據(jù)了解，塔吉特在美國(guó)擁有1800個(gè)店鋪，其中136家已經(jīng)具備了處理網(wǎng)購(gòu)訂單的功能。

隨著適應(yīng)程度的提高，每個(gè)塔吉特賣場(chǎng)負(fù)責(zé)的網(wǎng)絡(luò)訂單數(shù)量被限制在幾百個(gè)以內(nèi)。商品包裝箱的種類也從之前的六種增加到了七種。

為了更好地服務(wù)網(wǎng)購(gòu)發(fā)貨人員，沃爾瑪公司為他們配備了專用平板電腦。如果商品掃描出現(xiàn)錯(cuò)誤，屏幕將顯示紅色以作提醒。

梅西百貨公司在營(yíng)業(yè)前已有部分員工開(kāi)始緊張地處理網(wǎng)購(gòu)訂單的發(fā)貨工作。

曾就職于沃爾瑪并負(fù)責(zé)賣場(chǎng)發(fā)貨計(jì)劃的業(yè)內(nèi)人士邁克爾·馬辛奇安表示，對(duì)于大多數(shù)零售商來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)全渠道戰(zhàn)略仍然任重道遠(yuǎn)。這位人士離開(kāi)沃爾瑪后，在一家名為ShopRunner的第三方快遞公司擔(dān)任物流經(jīng)理，該公司為零售商提供兩日送達(dá)服務(wù)。

全球最大的超市沃爾瑪在美國(guó)擁有大量賣場(chǎng)。他們將一些客流下降的超市轉(zhuǎn)型為在線訂單的小型配送中心。目前共有83家超市負(fù)責(zé)配送網(wǎng)購(gòu)訂單，已占沃爾瑪官網(wǎng)零售額的五分之一。

在沃爾瑪超市內(nèi)，你可以看到負(fù)責(zé)在線訂單配送的工作人員在日常的貨架間穿梭、取貨和掃描。他們還需要與到店購(gòu)物的消費(fèi)者打招呼并提供指引服務(wù)。

據(jù)報(bào)道，美國(guó)密蘇里州斯普林菲爾德市的一家沃爾瑪超市每日配送的在線訂單多達(dá)1000個(gè)。然而在配備了機(jī)器人的亞馬遜倉(cāng)庫(kù)中，每小時(shí)的訂單配送量就高達(dá)300個(gè)。由此可見(jiàn)，在在線訂單配送效率方面，傳統(tǒng)零售業(yè)與亞馬遜之間仍存在較大差距。

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