外貿(mào)行業(yè)，一直被籠罩在“忙”的陰影之下。無論是初入行的新人，還是資深的老鳥，亦或是主管和老板，十之八九都處于一種忙碌的狀態(tài)。但在這繁忙的背后，許多人卻迷失了方向，不清楚自己到底在忙些什么。是追求更多的訂單、更優(yōu)質(zhì)的客戶，還是開拓更大的市場？

在米課圈，愷撒大帝的這篇文章為我們指明了方向，幫助我們從混沌中找出自己的定位，不論是從初入職場的新人還是到老板進(jìn)階的每一個(gè)階段，他都能為我們提供明確的規(guī)劃。

一、業(yè)務(wù)員階段

這個(gè)階段通常是畢業(yè)生進(jìn)入外貿(mào)行業(yè)的初期幾年。成功的外貿(mào)人幾乎都是從業(yè)務(wù)員做起，通過不斷的學(xué)習(xí)和摸索，確定自己是否適合長期從事這個(gè)行業(yè)，甚至為以后的創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。此階段的關(guān)鍵策略包括：

1. 學(xué)習(xí)提升自己，包括業(yè)務(wù)技巧和行業(yè)知識(shí)。

2. 摸索適合自己的長期從事的行業(yè)，避免頻繁更換行業(yè)造成的資源和時(shí)間浪費(fèi)。

3. 測試自己是否具備成為成功外貿(mào)人的潛力。

二、業(yè)務(wù)經(jīng)理階段

從業(yè)務(wù)員升級(jí)到業(yè)務(wù)經(jīng)理是一個(gè)必經(jīng)的階段。此階段的核心策略包括：

1. 掌握老板的視角，學(xué)會(huì)從公司的利益出發(fā)，尋找最佳策略。

2. 提升管理能力，平衡員工和公司的關(guān)系和利益。

3. 篩選自己未來的合伙人或創(chuàng)業(yè)路上關(guān)鍵的資源。

三、SOHO及創(chuàng)業(yè)階段

度過了業(yè)務(wù)經(jīng)理階段，很多人開始自己的創(chuàng)業(yè)之路。SOHO階段是最具挑戰(zhàn)性的一個(gè)階段，需要面對(duì)沒有客戶、沒有供應(yīng)商、沒有錢、沒有團(tuán)隊(duì)等問題。此階段的關(guān)鍵策略包括：

1. 找到幾個(gè)能帶來正現(xiàn)金流的客戶。

2. 穩(wěn)定幾個(gè)質(zhì)量穩(wěn)定及靠譜的供應(yīng)商。

3. 形成一個(gè)圍繞自己，包括代理公司、設(shè)計(jì)公司、推廣公司等協(xié)作系統(tǒng)。

四、公司發(fā)展階段

要使公司從簡單的貿(mào)易階段進(jìn)入快速發(fā)展期，需要以產(chǎn)品為核心，開始創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。此階段的三個(gè)關(guān)鍵議題包括：

1. 產(chǎn)品研發(fā)策略：提高產(chǎn)品毛利率、優(yōu)化競爭策略、提高客戶的不可取代性。

2. 高級(jí)供應(yīng)鏈的打造。

3. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的搭建和管理。

外貿(mào)這條路，雖然充滿挑戰(zhàn)和困難，但只要我們把握住每個(gè)階段的關(guān)鍵策略，明確自己的目標(biāo)，就能使外貿(mào)之路變得平坦。希望每一位從事外貿(mào)的朋友，都能在自己的職業(yè)生涯中找到明確的定位，步步為營，走向成功。創(chuàng)造新的客戶價(jià)值

為了確立合適的研發(fā)策略，需注意以下幾點(diǎn)：

1. 敢于走在市場后頭，不追求原創(chuàng)，而是以市場成功的產(chǎn)品概念為參照。

2. 客戶的新價(jià)值來源于對(duì)產(chǎn)品的熟悉與意外。當(dāng)客戶選擇一款新產(chǎn)品時(shí)，其基本邏輯是產(chǎn)品既需熟悉又需帶來意外感。

3. 在ID設(shè)計(jì)上，應(yīng)舍得投入資金，不應(yīng)吝嗇。若條件允許，可考慮聘請(qǐng)外國設(shè)計(jì)師進(jìn)行設(shè)計(jì)。

研發(fā)所面臨的難題如下：

1. 失敗率高是研發(fā)的一大障礙，這很容易打擊研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性。

2. 研發(fā)需要長期的堅(jiān)持和多年的經(jīng)驗(yàn)積累，投機(jī)主義不可取。

3. 在研發(fā)過程中，必須考慮產(chǎn)品的市場接受度和客戶的接受度，不能閉門造車，自顧自地研發(fā)。

企業(yè)成長至成熟階段

當(dāng)公司跨越了發(fā)展階段，產(chǎn)品形成體系，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定且供應(yīng)鏈的整合已到位，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健盈利后，企業(yè)將進(jìn)入成熟期。而此時(shí)對(duì)于企業(yè)的負(fù)責(zé)人而言，亦是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的時(shí)期。此時(shí)已擁有了可觀的資金與階段性成功的事業(yè)。但這并非是停止前行的時(shí)候。企業(yè)是否能繼續(xù)成長與蛻變，完全取決于公司高層對(duì)下一步戰(zhàn)略的再次全身心投入。

究竟要怎樣再次全身心投入呢？我認(rèn)為應(yīng)聚焦于品牌建設(shè)。在已不再滿足于賺取小利，更希望企業(yè)擁有長遠(yuǎn)的價(jià)值，甚至在資本市場中也有所體現(xiàn)。那么是否繼續(xù)做OEM/ODM、繼續(xù)研發(fā)更好的產(chǎn)品或繼續(xù)擴(kuò)大市場份額？答案都非也。在最高級(jí)別的企業(yè)狀態(tài)中，只應(yīng)專注于一件事——那就是品牌建設(shè)。只有將所有資源投入到品牌中，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的巨大提升。

前提是公司的產(chǎn)品應(yīng)是消費(fèi)類產(chǎn)品。若為原材料產(chǎn)品，打造品牌或許并非必要之舉，而更可能需采用如Intel般的穿透型策略。但很多企業(yè)的誤區(qū)在于在企業(yè)發(fā)展的SOHO階段或企業(yè)階段實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí)才考慮這一問題，往往效果并不明顯或歸于失敗。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)在不適當(dāng)?shù)碾A段采用了不匹配的策略。

品牌建設(shè)的投入是巨大的，甚至需要不惜代價(jià)的支持。這也就是為什么許多代工企業(yè)在嘗試轉(zhuǎn)型做品牌時(shí)都會(huì)遭遇失敗的原因。因?yàn)槠放频耐度胗袝r(shí)無法用ROI來衡量，品牌本身就是一種手藝化的過程。但如果品牌建設(shè)不成功，企業(yè)的價(jià)值往往也會(huì)受到限制，無論代工業(yè)務(wù)做得多么大、多么好都一樣。

對(duì)比蘋果與富士康的案例就能明白這一點(diǎn)。若能跨越到下一階段，那么企業(yè)就已接近行業(yè)的巔峰了。

企業(yè)發(fā)展的最終階段——平臺(tái)化

我認(rèn)為公司發(fā)展的最后一個(gè)階段是平臺(tái)化。這一模式基本上也是全球市值最高公司如阿里巴巴、騰訊、FACEBOOK、谷歌等的打法。

平臺(tái)化公司一般連接兩端的個(gè)體或公司，并通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)產(chǎn)生巨大價(jià)值。如阿里巴巴連接了電商銷售者與消費(fèi)者；FACEBOOK連接了社交媒體用戶與廣告商；谷歌則連接了搜索用戶與廣告商；而亞馬遜則連接了全球的電商買家與賣家。有了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具的幫助，兩端的用戶通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很容易形成一個(gè)巨大的脈絡(luò)，當(dāng)用戶基數(shù)足夠大時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)產(chǎn)生巨大的價(jià)值。作為連接兩端的平臺(tái)公司就能從中獲得豐厚的收益。從外貿(mào)行業(yè)的角度來看，形成這樣的平臺(tái)型公司并不容易。

當(dāng)然還有一種平臺(tái)型公司，像利豐一樣進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的整合。它連接著產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)商如服裝面料、服裝配件、服裝成衣制造商等以及下游的零售公司（如GAP等），建立起一個(gè)協(xié)助平臺(tái)來幫助零售商與上游產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)作。但不論何種類型的平臺(tái)化公司，最重要的是：運(yùn)氣也扮演了重要的角色。（以上內(nèi)容僅代表個(gè)人觀點(diǎn)）