Fab起源于一家名為Fabulis的男性同性戀社交網站，自2010年1月成立以來，初期發(fā)展曾遭遇瓶頸，用戶粘性和盈利難題始終難以解決。創(chuàng)始人Jason Goldberg和Bradford Shellhammer決定轉型，他們從時尚電商的崛起中看到了設計產品市場的空白，決定搭建一個連接消費者和設計師的銷售平臺，并將閃購模式融入其中。

Fab的初步成功如煙花般綻放。經過小范圍測試后，他們于2011年6月9日正式推出Fab，每天銷售獨特且個性化的創(chuàng)意產品，采用新穎的差異化社交網絡化運作方式，積極開拓移動商務和國際市場。這一創(chuàng)新舉措使Fab迅速成為傳統(tǒng)設計零售行業(yè)的變革領導者，短短5個月內注冊用戶就超過百萬。即使在面臨強大的競爭對手如Facebook時，這樣的增長速度依然令人矚目。

進入2013年后，Fab的風光不再。流量巨降75%，多位高管離職，裁員近四成，創(chuàng)始人和高管停薪一年，產品精簡，戰(zhàn)線收縮，最近更是傳出創(chuàng)始人之一黯然離場的消息。盡管目前Fab資金充裕，但一個事實無法否認：創(chuàng)意產品加閃購模式似乎已經走到了盡頭。

團購模式的變遷讓Fab也飽受波及。所謂成也蕭何敗也蕭何，閃購曾經是Fab的營銷利器，特別是在移動商務中表現出色。但2013年后，閃購的內在缺陷開始暴露，越來越多的電商公司開始退出這一模式。

在博客《閃購模式風光不再？》中我指出，閃購類似饑餓營銷，限時采購有限品牌的產品，與普通銷售的多樣化、無時間限制形成鮮明對比。然而閃購電商的根本問題在于其模式本身不具備核心競爭力。閃購電商的爭奪不在于網絡技術，而在于有吸引力的閃購商品資源。隨著越來越多的閃購電商涌現，對稀缺商品的爭奪以及網絡營銷推廣成本不斷攀升，給閃購電商帶來了巨大的壓力。

設計產品市場的空間也是有限的。盡管設計產品可以跨行業(yè)、跨品類發(fā)展，但仍然屬于垂直細分行業(yè)。創(chuàng)意產品資源有限且無法無限供給，人們對創(chuàng)意產品的需求也是有限的。這使得Fab難以像亞馬遜那樣提供豐富的品類。豐富的品類、便利和低價是亞馬遜成功的三大支柱。而Fab與亞馬遜在這一點上的差距是明顯的。

作為一個有著豐富采購經驗的商人來說，雖然設計產品市場確實存在，但最終市場銷售的風險較大。大多數消費者還是更傾向于購買大宗消耗品如食品、毛巾等日常生活用品。而像飾品、工藝品等設計產品很容易造成庫存積壓。在金融危機的背景下市場發(fā)生了巨大變化對于庫存管理提出了更高的要求。

現在互聯網和電子商務的普及大大降低了信息不對稱狀況提高了消費者的自主權這使得市場表現不景氣生意越來越難做庫存問題越來越嚴重。這不禁讓人對那些只注重外觀不注重實用性的創(chuàng)意產品產生疑慮尤其是現在消費者更加注重價值而非單純的價格便宜那么Fab的產品是否也存在這樣的問題呢？

Fab首席執(zhí)行官賈森·戈德堡曾表示Fab的最終目標是成為一家世界級別的能夠和亞馬遜、阿里巴巴比肩的大型在線零售網站但現實情況卻并不樂觀。閃購模式的衰微、設計產品市場的有限空間以及日益嚴峻的市場環(huán)境都使得Fab的發(fā)展舉步維艱。如今Fab的重大轉型實際上是在尋求新的出路從閃購轉向傳統(tǒng)賣場從直銷到庫存?zhèn)湄洀膭?chuàng)意產品擴大到新奇特產品甚至從線上走到線下這實際上是在打造另一個Ikea然而轉型后的Fab并不具備任何創(chuàng)新優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢其電商之路仍然任重道遠。

然而Fab唯一“成功”的是讓那些貪婪的風投們陷入了迷茫紛紛投入了Fab這艘看似有前途實則危機四伏的船上。比如中國騰訊就在Fab舊模式無法持續(xù)之時投入了巨額資金進行C輪領銜投資令人費解這些風投大鱷們到底是怎么想的呢？

我傾向于認為Fab是硅谷又一個高明的騙局通過時髦的概念組合和巨大的營銷推廣費用在短時間內聚集了龐大的流量但這種靠吸引眼球的游戲最終難以持續(xù)下去除了轉型似乎別無選擇。然而令人遺憾的是類似的騙局仍在各地不斷上演真可謂“前車之鑒后車之覆”?。?/p>

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