新視點報道，近日藍海億觀發(fā)布了深圳服裝巨頭賽維的最新運營動態(tài)。

賽維時代，作為深圳的服裝大賣家，展現(xiàn)出了龐大的品牌矩陣構(gòu)建能力。截至2023年，其旗下品牌數(shù)量已達百余個，其中兩個品牌年銷售額更是首次突破了10億元大關(guān)。賽維以其獨特的眼光和強大的爆款打造復制能力，在短時間內(nèi)不斷推出新的爆款產(chǎn)品和品牌。

賽維的“品牌藍圖”既充滿勝機，也暗藏危機。其服裝品牌“大胃王”式的擴張，在2023年取得了豐碩的成果。男裝品牌Coofandy及家居服品牌Ekouaer的銷售額首次突破了10億元，這兩大品牌的爆款產(chǎn)品頻出，如Coofandy在亞馬遜美國站的男士白色短袖襯衫月銷量超過了4萬件。

除了這兩個10億級的品牌，賽維的其他品牌也如春天里的花朵般綻放。內(nèi)衣品牌Avidlove年度銷售額超過5億元，而ANCHEER、Zeagoo、COBIZI、Hotouch、Arshiner等品牌的年度銷售額也都超過了1億元。這一龐大的品牌矩陣覆蓋了許多細分方向，包括家居服、男裝、內(nèi)衣、女裝、童裝等。

“品牌全家桶”并不是毫無弱點。賽維的品牌大多集中在服裝品類，且對亞馬遜單一渠道的依賴度過高，品牌獨立站貢獻的收入相對較小，使得品牌整體安全性降低。賽維的研發(fā)投入占總收入比例較低，主要集中在系統(tǒng)方面，對產(chǎn)品本身的研發(fā)投入很少。賽維的品牌在Walmart、自營品牌獨立站、eBay等渠道上的表現(xiàn)相對較弱。

具體來說，賽維的年收入超過1億的品牌基本集中在服裝品類，且這一比例在賽維的總收入中逐年增高。非服飾配飾類品牌的表現(xiàn)則沒有那么出色，盡管其年收入依然過億，但銷售額同比下滑。賽維各大品牌的銷售收入主要依賴于亞馬遜，單一渠道貢獻的收入占比較高，這使得賽維的品牌在亞馬遜之外和北美之外的線上和線下實體渠道難以被消費者看到，缺乏多渠道可觸達性和安全性。

賽維在研發(fā)投入方面的不足也日益顯現(xiàn)。其研發(fā)投入主要集中在AI大模型研究、智慧供應鏈、智能數(shù)據(jù)分析等方面，側(cè)重于“系統(tǒng)”，而產(chǎn)品本身的研發(fā)投入較少。與SHEIN等頭部服裝品牌以及安克創(chuàng)新等公司相比，賽維在產(chǎn)品研發(fā)上的投入顯得捉襟見肘。

藍海億觀認為，賽維要想在激烈的競爭中保持領(lǐng)先地位，需要認真思考并解決上述問題。在打造多渠道品牌、增加對產(chǎn)品本身研發(fā)的投入等方面下功夫，才能使賽維的品牌更加穩(wěn)固和持久。

賽維的“品牌全家桶”雖然展現(xiàn)了其強大的品牌構(gòu)建和復制能力，但也面臨著諸多挑戰(zhàn)和危機。未來，賽維需要在這條品牌之路上繼續(xù)探索和前行。賽維的銷售費和平臺費

賽維各大品牌的銷售額背后，是巨額的品牌推廣費和平臺傭金，這逼著賽維在研發(fā)方面，更側(cè)重于營銷系統(tǒng)的開發(fā)，而不是產(chǎn)品本身的迭代。

那么，這對于賽維品牌長期健康發(fā)展，會有一定的影響。

四、賽維要學SHEIN，比較難

SHEIN是服裝品牌出海的典范，其賴以成功的“小單快反”柔性供應鏈，被賽維等同行視為圭臬。

賽維也在打造自己的柔性供應鏈體系，采用“小前端+大中臺”，在設(shè)計、生產(chǎn)、履約端努力復刻SHEIN。

在設(shè)計環(huán)節(jié)，賽維通過智能化數(shù)據(jù)系統(tǒng)把握流行趨勢、尺碼、款式等，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)面料標準化，采用柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，實現(xiàn)靈活的排程，讓生產(chǎn)周期減半等，在履約環(huán)節(jié)，利用自己以及合作伙伴的海外倉等靈活履約（2022年，賽維美西倉日處理訂單能力超過20500單，國內(nèi)倉12萬單）。

賽維也在努力追求“小單快反”。

所謂小單快反，就是“先小批量試生產(chǎn)多種款式，測試市場反饋（好賣或不好賣），然后對暢銷品進行快速補單，滯銷品迅速修改或者下架”，實現(xiàn)提高產(chǎn)品爆款率和降低退貨率和庫存量的目的。

這一切都沒有問題，但賽維沒有辦法把SHEIN的模式學得很像，因為它缺乏一個基礎(chǔ)設(shè)施，一個自有的流量入口。

「藍海億觀」認為，SHEIN的模式是一種數(shù)字化DTC模式，可以實現(xiàn)極低成本的“圖片測品”和“按需生產(chǎn)”——上架一款商品（圖片），抓取瀏覽、點擊、收藏、下單等成交數(shù)據(jù)，精準地判定市場需求和趨勢，然后按需補單、改款或促銷等，做到高轉(zhuǎn)化、大銷量、低庫存并保證規(guī)?；睦麧?。

SHEIN的這一成功模式，建立在兩大基礎(chǔ)設(shè)施之上——獨立、自足的“流量入口”和”敏捷供應鏈”之上。

SHEIN已經(jīng)擁有了一個龐大的且獨立、自足的流量入口。這一流量入口由每年不斷增長的“App下載量”以及占總流量近一半的“自然流量”支撐起來——SHEIN品牌網(wǎng)站經(jīng)過十多年的SEO等運營沉淀，與谷歌之類的一級流量入口形成“共生關(guān)系”，收獲了大量的自然流量（organic traffic）——無需付費推廣而產(chǎn)生的流量。

在這一流量入口和敏捷供應鏈的支撐下，SHEIN可以實現(xiàn)極低成本的“圖片測品”和“按需生產(chǎn)”，實現(xiàn)真正的小單快反。

相比之下 ，賽維的流量入口把持在亞馬遜的手上，其品牌獨立站的流量“少得可憐”；

還是以男裝Coofandy品牌為例。Coofandy獨立站近30天的總訪問量約為38.5萬，日均訪問量僅為1萬+，這對于今年銷售額超過10億的品牌來說，流量之低令人難以置信。

這意味著，賽維對服裝款式的洞察，主要依賴外部的數(shù)據(jù)，同時它進行測款時，也要給亞馬遜花費大量的平臺推廣費和傭金，限于這一點，賽維就無法像SHEIN一樣，上一張圖片，就可以低成本并高精度地測款。

在這種情況下，賽維近幾年的退貨率持續(xù)攀升，2022年服裝退貨率高達17.77%。在賽維招股說明書報告期三年中，因清理庫存，賽維報廢產(chǎn)品金額分別為1.24億元、1.33億元、6481.43萬元，由此吞噬掉了賽維大量利潤。

賽維確實可以不斷優(yōu)化它的GST（標準工時系統(tǒng)）、MES（制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行管理系統(tǒng)）、APS（高級排程系統(tǒng)）等系統(tǒng)，可以在柔性供應鏈方面有所作為，但限于其高度捆綁在亞馬遜平臺上而缺乏自己的獨立流量入口，它要學SHEIN，有點難。（藍海億觀）