近日，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇受邀為湖畔大學(xué)授課。面對(duì)臺(tái)下的企業(yè)家學(xué)員，他首次分享了自己加入阿里巴巴近十年來的經(jīng)歷以及對(duì)公司命運(yùn)的思考。作為市值超過2000億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者，他還分享了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)的前瞻思考以及阿里巴巴獨(dú)特的組織哲學(xué)。

張勇提到，阿里巴巴的業(yè)務(wù)常常經(jīng)歷“分分合合”的變革。例如，他將支付寶和淘寶的拆分以及后來將阿里媽媽重新整合回淘寶的經(jīng)歷作為例子，分享了這些變革背后的體悟。他認(rèn)為戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)的戰(zhàn)略可能并不適用。在戰(zhàn)略問題上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長(zhǎng)，需要執(zhí)著和堅(jiān)持，同時(shí)大的方向要對(duì)。戰(zhàn)略還應(yīng)具有靈動(dòng)性。

張勇認(rèn)為自己對(duì)五年、十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的思考更為關(guān)注。他認(rèn)為產(chǎn)品總有周期，只有整個(gè)布局是輪動(dòng)的，才能避免公司陷入集體性的低谷。他還談到了對(duì)組織文化的看法，稱阿里巴巴是一個(gè)既天馬行空又腳踏實(shí)地的公司。他提到公司在招聘中偏愛不安分、有才華的人才。

據(jù)悉，湖畔大學(xué)將在近期通過公開課分享張勇的授課內(nèi)容。張勇還通過分享個(gè)人經(jīng)歷的方式介紹了對(duì)阿里未來命運(yùn)有著重大影響的幾次關(guān)鍵業(yè)務(wù)變革和組織架構(gòu)調(diào)整等關(guān)鍵事件的理解和反思。這些內(nèi)容涵蓋了公司發(fā)展歷程中的一些重要時(shí)刻和反思性的觀點(diǎn)。同時(shí)他還分享了公司對(duì)于未來的思考和組織文化的建設(shè)等內(nèi)容引起了廣泛的關(guān)注和討論。時(shí)光荏苒，回首往昔，淘寶的成長(zhǎng)歷程中充滿了變革與機(jī)遇。當(dāng)時(shí)，在杭州西湖國(guó)際大廈的辦公室里，我作為淘寶的CFO，面對(duì)馬云和他的團(tuán)隊(duì)，我們共同商討著未來的發(fā)展大計(jì)。

隨著淘寶的快速發(fā)展，我們意識(shí)到需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。馬云提出要將阿里媽媽融入淘寶，使其成為淘寶商業(yè)化的主體。這一想法的初衷是為了解決廣告主和媒體之間的對(duì)接問題，因?yàn)槲覀円呀?jīng)發(fā)現(xiàn)，淘寶的廣告主眾多，而我們的媒體資源也十分豐富。

隨著時(shí)間的推移，我們逐漸意識(shí)到，當(dāng)一個(gè)平臺(tái)匯聚了眾多的買家和賣家時(shí)，其商業(yè)潛力是巨大的。我們開始嘗試將這種潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)際的商業(yè)價(jià)值，讓廣告主和媒體在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。我們堅(jiān)信，只有當(dāng)平臺(tái)上的每一方都能獲得價(jià)值，平臺(tái)本身才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。

在這個(gè)過程中，我們不僅面臨著商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，還經(jīng)歷了業(yè)務(wù)的分分合合。記得在2008年左右，我們開始決定發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，淘寶被拆分成淘寶、天貓和一淘三塊。這個(gè)決策是基于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷，以及對(duì)未來市場(chǎng)格局的不確定性。我們希望通過拆分，為每個(gè)業(yè)務(wù)賦予更多的發(fā)展空間和可能性。

在業(yè)務(wù)拆分的過程中，我們也面臨著許多挑戰(zhàn)和困惑。我們?cè)噲D通過一淘這個(gè)購(gòu)物搜索平臺(tái)來探索未來的市場(chǎng)格局。我們想要知道，當(dāng)市場(chǎng)群雄割據(jù)時(shí)，我們需要什么？答案是搜索。而當(dāng)我們進(jìn)一步思考中國(guó)市場(chǎng)的特殊性時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)用戶的購(gòu)物習(xí)慣與國(guó)外有所不同。在中國(guó)，用戶往往先進(jìn)入淘寶再搜索所需商品，這給了我們啟發(fā)，也讓我們對(duì)未來的市場(chǎng)充滿了期待。

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我們也遇到了諸如“十月圍城”這樣的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，我們希望通過提升品質(zhì)門檻來優(yōu)化平臺(tái)，卻引發(fā)了小賣家的反彈。這個(gè)事件讓我們意識(shí)到，在未來的發(fā)展中，我們需要更加注重與商家的溝通和合作，建立更加和諧的生態(tài)系統(tǒng)。

最終，我們通過努力和溝通，成功地推出了天貓這個(gè)品牌。我們將淘寶的B2C業(yè)務(wù)與天貓進(jìn)行了切割，為品牌賦予了新的內(nèi)涵和意義。如今回過頭來看，這一切的努力都是值得的。天貓已經(jīng)成為了一個(gè)具有強(qiáng)大影響力的品牌，為商家和消費(fèi)者提供了更好的服務(wù)。

在這個(gè)充滿變革的時(shí)代，我想拉回一下話題，分享一次我親身經(jīng)歷過的絕無僅有的事情，那就是為了對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)而做出的一種戰(zhàn)略布局。說實(shí)話，我不避諱與大家分享這些事情，甚至可以將其當(dāng)做故事來講述，因?yàn)檫@些經(jīng)歷一直在持續(xù)發(fā)生。尤其是在阿里這樣的規(guī)模企業(yè)，如何避免系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。在不同的模式和路徑中，我們往往無法確定哪條路是正確的。

關(guān)于戰(zhàn)略，我認(rèn)為它是通過實(shí)踐打出來的，而非紙上談兵。今天所講的戰(zhàn)略，大多是在實(shí)踐后、總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。許多看似沒有邏輯的事情，當(dāng)它真正形成邏輯并被大家接受時(shí)，就已經(jīng)沒有我們的份了。我認(rèn)為世上本沒有路，為了生存，我們必須先走出一條路。

我曾被采訪時(shí)被問及雙11的起源，我的回答是，雙11是為了生存而誕生的。在2009年，我們?cè)谄D苦中尋求出路，嘗試各種方法，借鑒美國(guó)的黑色星期五節(jié)日，也嘗試了自己的方式。我們之所以能讓大家記住雙11是我們創(chuàng)造的，是因?yàn)槲覀兎值们宄詫毶坛呛吞詫毜膮^(qū)別，這一切都是逐步走過來的。

在戰(zhàn)略方面，我們可能經(jīng)常談?wù)摰氖乔逦膽?zhàn)略規(guī)劃。但我持不同觀點(diǎn)，清晰的規(guī)劃是課本上的知識(shí)或?qū)^去事情的總結(jié)。在今天，向前看，戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。我認(rèn)為這依靠的是執(zhí)著和堅(jiān)持，要把握大的趨勢(shì)。我經(jīng)常與團(tuán)隊(duì)分享我的經(jīng)歷：在戰(zhàn)術(shù)上，兩點(diǎn)之間距離最短；但在戰(zhàn)略上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)是最長(zhǎng)的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略一有進(jìn)展就需要調(diào)整，原本以為的終點(diǎn)其實(shí)需要隨著實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

但在這里面，最怕的就是走回頭路。有些事情堅(jiān)持就是勝利。對(duì)于新業(yè)務(wù)，核心就是信仰和堅(jiān)持。你是否相信這件事，是否愿意為此堅(jiān)持。當(dāng)我們輕松總結(jié)事情的結(jié)果時(shí)，將其條理化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化，看似是一個(gè)戰(zhàn)略推導(dǎo)的過程，但背后是因?yàn)樾叛龊蛨?jiān)持。我堅(jiān)信，只要我們?yōu)榇诵叛霾⒃敢飧冻?，就算遇到困難，只要再堅(jiān)持一下，就能度過難關(guān)。