近期，許多投資人紛紛向墨騰咨詢關(guān)于新加坡零售電商Honestbee（中文名為“誠蜂”）的情況。對(duì)于這家公司的商業(yè)模式，我們也沒有完全理解透徹。

讓我們先八卦一下這家公司的背景。Honestbee的創(chuàng)始人是Joel Sng，有人稱他為國父的曾孫，但這個(gè)身份尚未得到他本人的公開確認(rèn)。除了這一撲朔迷離的背景，Joel Sng還有多重身份：在創(chuàng)業(yè)之前，他是全球一些最熱門科技公司的早期投資者，包括Facebook、Uber、小米、Razer和Airbnb。

Joel曾是硅谷著名風(fēng)投公司Formation 8的合伙人之一。這家風(fēng)投公司在2011年成立，吸引了好幾個(gè)知名“二代”的參與，包括Palantir創(chuàng)始人Joe Lonsdale、LG集團(tuán)創(chuàng)始人的孫子具本雄（Bon Woong Koo）等。Formation 8一度是業(yè)內(nèi)表現(xiàn)最佳的基金之一，其著名的投資案例包括被Facebook收購的Oculus和被收購的RelateIQ等。

在Formation 8最輝煌的時(shí)候，因?yàn)槔砟詈筒呗缘牟煌?，幾個(gè)創(chuàng)始人選擇分道揚(yáng)鑣，VC“夢(mèng)之隊(duì)”在2015年宣布解散。Honestbee上一次公開投資信息是在2015年剛開業(yè)時(shí)，宣布獲得Formation 8領(lǐng)投的1500美金A輪融資。此后，Honestbee并沒有公開過其他融資信息，但據(jù)知情人士透露，該公司還獲得了近4600萬美元的融資，主要投資方是韓國財(cái)團(tuán)LS。

除了投資團(tuán)隊(duì)，Honestbee的辦公環(huán)境也十分豪華，配置了健身房、影音娛樂室，以及Razer游戲室等。HonestBee辦公室還在裝修時(shí)，我們就曾參觀過，對(duì)Joel對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的信心感到驚嘆。

其實(shí)，Honestbee并不是Joel第一次創(chuàng)業(yè)。他之前創(chuàng)立過一個(gè)藍(lán)領(lǐng)求職平臺(tái)LifeOpp，但很快就失敗了。不過團(tuán)隊(duì)并沒有解散，而是繼續(xù)創(chuàng)立了Honestbee。除了Joel之外，還有Jonathan Low和Issac Tay兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人。了解Honestbee內(nèi)部的人都知道，Joel是絕對(duì)的老板。

Honestbee于2015年7月正式在新加坡開始運(yùn)營，初期的定位是“在線雜貨配送服務(wù)提供商”?？梢钥闯?，在早期，Honestbee其實(shí)就是生鮮電商配送服務(wù)商。

中國的經(jīng)驗(yàn)表明，生鮮電商的運(yùn)作出奇地難。國內(nèi)生鮮電商從2012年就開始發(fā)展，但生鮮電商存在很多問題，有著極高的成本和損耗。Honestbee雖然早期模式很輕（自己不管理供應(yīng)鏈），但涉及到購物員、配送員的管理以及和商超的合作，做起來并不輕松。而且，Honestbee一開始就開拓新加坡以外的市場，包括馬來西亞、菲律賓、香港和臺(tái)灣等地。

我們認(rèn)為，管理的坑是很多重線下運(yùn)營的初創(chuàng)公司都會(huì)遇到的問題，所以Honestbee早期的這些問題并不奇怪。但Honestbee一直在嘗試新的商業(yè)模式和服務(wù)，如送餐和洗衣等。在新加坡市場上已經(jīng)有了多家競爭對(duì)手，如Foodpanda、UberEats和Deliveroo等，拔得頭籌并不容易。

踏過無數(shù)坑之后，國內(nèi)生鮮電商的賽場開始轉(zhuǎn)向線下。Honestbee也開始走實(shí)體路線。不久前的10月18日，Honestbee的實(shí)體店“Habitat”在新加坡開業(yè)。這個(gè)實(shí)體店占地60,000平方英尺（約五千多平方米），集超市、生鮮雜貨店、線上訂單處理中心、體驗(yàn)式餐飲為一體。其創(chuàng)新點(diǎn)在于無現(xiàn)金結(jié)賬體驗(yàn)和機(jī)器人集貨系統(tǒng)?？蛻艨梢允褂肏onestbee應(yīng)用程序進(jìn)行掃描和付款，購物流程更為便捷高效。

Honestbee的夢(mèng)想很大。在多次轉(zhuǎn)型之后，似乎終于找到了確定的方向。然而東南亞的生鮮電商整體狀況并不樂觀，Honestbee未來的發(fā)展仍面臨諸多挑戰(zhàn)和競爭壓力需要克服和改進(jìn)的問題仍有許多尚未解決需要我們繼續(xù)關(guān)注其發(fā)展并思考如何提升其競爭力和實(shí)現(xiàn)長期盈利的能力。在新加坡成立的RedMart于2011年開始嘗試建立自營線上超市。經(jīng)過六年的努力，其銷售額僅為新加坡線下超市Fairprice的0.7%。該公司也曾試圖在香港拓展業(yè)務(wù)，但很快就遭遇了挫折。在香港居住的朋友們都知道，當(dāng)?shù)氐木€下商超非常便利，因此打進(jìn)線上市場非常困難。

盡管RedMart先后融資了5500萬美元，但最終未能持續(xù)經(jīng)營，于2016年底以3500萬美元的價(jià)格被賣給了Lazada。在新加坡這樣的高消費(fèi)市場都難以滲透，更不用說東南亞其他發(fā)展中國家了。

以HappyFresh為例，該公司成立于雅加達(dá)，于2014年成立，最近剛被Grab入股。盡管已經(jīng)運(yùn)營多年，但其年化GMV僅達(dá)四千萬美金。另一家公司Honestbee雖然營銷手段多樣，但最終還是遇到了與RedMart和HappyFresh類似的問題：經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度決定了商業(yè)模式的發(fā)展時(shí)機(jī)和可行性。

Honestbee可能有著足夠的資本支撐，等待時(shí)機(jī)，并且有可能幫助后來的企業(yè)共同培育市場。一些資本更為雄厚的后來者可能會(huì)認(rèn)為，收購Honestbee比自己獨(dú)立開拓市場更為可行。畢竟，這個(gè)過程相當(dāng)復(fù)雜且充滿挑戰(zhàn)。（來源：墨騰創(chuàng)投）

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