作者：南書

編輯：余快

2017年7月3日，普渡設(shè)計(jì)的第一代歡樂送機(jī)器人獲得了德國「紅點(diǎn)最佳設(shè)計(jì)獎(jiǎng)」，在參賽的全球5500件產(chǎn)品中，中國內(nèi)地僅有13家企業(yè)的作品獲此殊榮。此時(shí)的普渡剛剛開始起步，6月完成了pre-A輪融資，在那個(gè)資本喧囂的AI浪潮時(shí)段，一兩千萬的融資額度顯得平平無奇。

一個(gè)月后，普渡的官方郵箱收到了一封來自奧地利的郵件。由于是德文，普渡團(tuán)隊(duì)把郵件全文粘貼到谷歌翻譯，這才了解到，奧地利的一位華人代理商看了歡樂送機(jī)器人的報(bào)道，對(duì)此很感興趣，發(fā)郵件咨詢?nèi)绾钨徺I機(jī)器人。

為了達(dá)成這筆交易，普渡科技CEO張濤特地安排了一名銷售全程跟進(jìn)。終于，在2019年初，十?dāng)?shù)臺(tái)歡樂送機(jī)器人順利送到了奧地利的客戶手中，普渡完成了海外的第一筆訂單，命運(yùn)的齒輪由此開始轉(zhuǎn)動(dòng)。

2017年，普渡只有一個(gè)銷售部門，團(tuán)隊(duì)大約10人，負(fù)責(zé)國內(nèi)外所有業(yè)務(wù)，僅有1～2人負(fù)責(zé)出海。這個(gè)時(shí)候普渡的主力仍然放在了研發(fā)，以及國內(nèi)市場的拓展上。

但伴隨著海外業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，一兩個(gè)人顯得力不從心。并且，海外業(yè)務(wù)掛靠在以國內(nèi)銷售為主導(dǎo)的銷售部之下，話語權(quán)低，而且國內(nèi)銷售政策并不適用于海外，導(dǎo)致無法提高國際業(yè)務(wù)的擴(kuò)展效率。

于是在2020年4月，普渡正式成立國際銷售部門，與國內(nèi)銷售部門平級(jí)，由張濤親自掛帥，整個(gè)team也增加到了近40人的規(guī)模，從散兵游勇變成了一支正規(guī)軍。

此時(shí)的普渡，將海外市場分成三類。

第一類是歐美日韓這類發(fā)展水平較高、缺勞動(dòng)力、付費(fèi)意愿高的地區(qū)，屬于海外市場的重心；第二類是中東、東南亞等有一定購買力但需求相對(duì)薄弱的地區(qū)；第三類則是次發(fā)達(dá)地區(qū)，購買力很弱，只有極少數(shù)客戶愿意購買。

在這個(gè)戰(zhàn)略下，這支將近40人的團(tuán)隊(duì)，像蜜蜂一樣在海外各地四處開花，足跡遍布。跑了接近一年，銷售業(yè)績?cè)鲩L了不少，卻也出現(xiàn)了新的問題。

雖然普渡在前一次變革中，將前端銷售組織分離出來，但整套支撐部門的組織結(jié)構(gòu)是圍繞國內(nèi)市場搭建的，很難給國際銷售部門提供支撐。而且，這種直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，各部門處于平級(jí)狀態(tài)，很容易出現(xiàn)部門之間相互不對(duì)付，資源難互通的局面。

比如，國際銷售部門需要招聘具有海外銷售甚至本土化人才，但重心在國內(nèi)的HR部門，很難招聘到合適的海外人才。而除了銷售，財(cái)務(wù)、法務(wù)、供應(yīng)鏈、售后業(yè)務(wù)也要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來提供服務(wù)。

鑒于此，2021年6月，普渡迎來了又一次組織調(diào)整，正式成立了國際業(yè)務(wù)部。普渡從原來的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，形成了國內(nèi)、國際兩大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有對(duì)應(yīng)的職能部門作支撐，并為自身的銷售業(yè)績負(fù)責(zé)。

這次調(diào)整給海外業(yè)務(wù)帶來了極大影響。此前，缺少支撐部門的國際銷售部，雖然能拿下訂單，但在政策、售后等方面一直被掣肘，很難給海外代理商提供本土化服務(wù)；新的國際業(yè)務(wù)部在職能部門的支撐下，不僅可以在當(dāng)?shù)亟M建團(tuán)隊(duì)，還可以靈活調(diào)整銷售政策，從而提高組織運(yùn)作效率。

以日本市場為例，在變革之后，普渡加大了對(duì)日本市場的擴(kuò)張力度。2021年底，普渡通過代理商 DFA 拿下了第一個(gè)大KA客戶——日本第二大餐飲企業(yè)云雀的3000臺(tái)貝拉訂單，這是有史以來商用服務(wù)機(jī)器人出海的最大規(guī)模訂單之一。

不止云雀，普渡又陸續(xù)拿下了日本第一大餐飲連鎖Zensho（泉膳）、薩莉亞、松下等品牌，合作規(guī)模上千臺(tái)。截至目前，普渡在日本市場累計(jì)出貨量超過7500臺(tái)，日本也因此成為普渡海外業(yè)務(wù)中收入最大的市場，貢獻(xiàn)了近30%的營收。

在香港市場，據(jù)香港最大綜合媒體《香港01》報(bào)道，普渡在當(dāng)?shù)氐牟蜋C(jī)器人市場占有率達(dá)到95%，合作伙伴包括大家樂、但馬屋、海港酒家、明星酒樓等品牌。

張濤告訴雷峰網(wǎng)，這些訂單已經(jīng)陸續(xù)交付完畢，并且普渡又?jǐn)U展了新的地區(qū)客戶，預(yù)計(jì)整體出貨量以及營收將穩(wěn)定增長。這“得益于充滿韌性的組織，和出海的本地化”。

“Globalization is localization.”

張濤認(rèn)為，做好to B業(yè)務(wù)的前提，是做好本地化?！耙粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品想無差異賣給其他國家并不現(xiàn)實(shí)”，這種只能叫對(duì)外貿(mào)易，而不叫出海。出海不是賣標(biāo)品，而是產(chǎn)品、品牌以及服務(wù)，這與本地化密不可分。

《普渡科技的成長之路：如何邁向更大？》

在普渡深圳的總部，有一個(gè)占地約200平米的展廳，展示了普渡從創(chuàng)立至今的所有產(chǎn)品成果。展廳旁是一處工作區(qū)域，二者之間以一面由多面戰(zhàn)旗組成的旗幟墻為界。

這些戰(zhàn)旗上繡刻著普渡的公司文化準(zhǔn)則：秉持發(fā)明家精神，以客戶需求為中心，遵循第一性原理，追求極致的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。

普渡的CEO張濤向雷峰網(wǎng)透露，這些準(zhǔn)則可以總結(jié)為三點(diǎn)：優(yōu)秀的產(chǎn)品、全面的市場布局和良好的渠道合作。

堅(jiān)持追求極致的產(chǎn)品質(zhì)量是普渡的核心競爭力。秉持發(fā)明家精神意味著不斷創(chuàng)新，推出更多優(yōu)秀的產(chǎn)品，如清潔機(jī)器人CC1和SH1，這些都是普渡的增長動(dòng)力。普渡堅(jiān)持以客戶為中心，將渠道視為客戶服務(wù)的一部分，致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。

張濤表示，“只有打造更好的產(chǎn)品，暢通利益鏈條，讓多方參與，實(shí)現(xiàn)共贏，才能真正做大做強(qiáng)?！边@歸根于to B業(yè)務(wù)的核心——產(chǎn)品和服務(wù)。

雖然普渡的出海歷程并非教科書級(jí)別的經(jīng)典案例，但它為其他企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。特別是在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的日本市場，普渡在細(xì)分領(lǐng)域中脫穎而出，成為服務(wù)機(jī)器人領(lǐng)域的佼佼者，這一成就來之不易。

張濤強(qiáng)調(diào)，普渡只是眾多出海并成為中國智造新名片的機(jī)器人企業(yè)之一。未來，普渡將繼續(xù)鞏固優(yōu)勢(shì)、推陳出新，為行業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更多力量。

封面圖片來源于圖蟲創(chuàng)意。

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