從2014年開(kāi)始，跨境電商成為創(chuàng)投界的風(fēng)口。要不要燒錢(qián)打價(jià)格戰(zhàn)？要打。但如果上游的供應(yīng)鏈沒(méi)有梳理完，打是沒(méi)用的。

《財(cái)經(jīng)天下》周刊：創(chuàng)業(yè)時(shí)為什么先在硅谷建倉(cāng)庫(kù)？

曾碧波：我在美國(guó)讀書(shū)和工作的時(shí)候，就已經(jīng)在研究跨境貿(mào)易了?；貋?lái)創(chuàng)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈瓶頸非常大，國(guó)內(nèi)嚴(yán)重依賴于傳統(tǒng)的B2B的貿(mào)易，B2C直郵直銷(xiāo)直購(gòu)的體系基本上空白的。解決這個(gè)瓶頸的辦法就是建物流。

當(dāng)時(shí)，我的商業(yè)計(jì)劃書(shū)寫(xiě)的很清楚，先建物流再做電商。物流不靠譜，趁早關(guān)門(mén)。我拿到第一筆天使投資，做的第一件事就是建物流。在硅谷建倉(cāng)庫(kù)，是因?yàn)楣韫扰笥押芏?，我們沒(méi)那么多錢(qián)建一個(gè)很大的廠，就讓朋友用他家的車(chē)庫(kù)幫我收貨。當(dāng)你沒(méi)錢(qián)、缺資源的時(shí)候，會(huì)逼你使用最低的成本去實(shí)現(xiàn)最好的東西。

我花了人家車(chē)庫(kù)，但真不想麻煩他，美國(guó)的人力成本很高，客戶體驗(yàn)又要保障，所以我們花了一個(gè)月時(shí)間，開(kāi)發(fā)了一個(gè)簽收出貨系統(tǒng)。出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，確保我的朋友沒(méi)有受到很大干擾，我的客戶體驗(yàn)又很好。從那天開(kāi)始，我們的成本就控制的非常好。

這樣做了一年，到2011年6月份，物流做的很好了，在中國(guó)通關(guān)也很合法，我覺(jué)得靠譜了，又把電商做起來(lái)了。電商也是分階段的，先做C2C再做B2C，所以洋碼頭剛上線的時(shí)候，中國(guó)海淘最早的一批攻略全是我們寫(xiě)的，洋碼頭上線時(shí)是社區(qū)，是一個(gè)論壇。

《財(cái)經(jīng)天下》周刊：為什么選擇先做物流，創(chuàng)業(yè)前你研究過(guò)亞馬遜或者京東嗎？

曾碧波：我認(rèn)為電商就是供應(yīng)鏈效率的優(yōu)化，流通效率的優(yōu)化。如果不做物流，就沒(méi)有辦法做流通效率優(yōu)化。物流還分自營(yíng)和平臺(tái)，自營(yíng)是為自家玩的，平臺(tái)是為別人玩的。我做的是平臺(tái)，本身對(duì)物流的考慮也是平臺(tái)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈流通效率有問(wèn)題的時(shí)候，一定和物流有關(guān)系。電商物流成本占客單價(jià)20%－5%是比較理想的。我們創(chuàng)業(yè)之前，物流成本可能占50%，那怎么做？所以我自己覺(jué)得要把物流建起來(lái)，不把這個(gè)瓶頸打破肯定不創(chuàng)業(yè)。

《財(cái)經(jīng)天下》周刊：海外倉(cāng)建設(shè)有什么經(jīng)驗(yàn)？

曾碧波：海外倉(cāng)分兩種，集散和倉(cāng)儲(chǔ)。我們海外倉(cāng)10個(gè)，美國(guó)4個(gè)，歐洲3個(gè)，澳洲2個(gè)，日本1個(gè)。在國(guó)內(nèi)，杭州、廣州我們建了保稅倉(cāng)。

倉(cāng)庫(kù)選址不像零售，零售選址很關(guān)鍵，倉(cāng)儲(chǔ)要么機(jī)場(chǎng)邊上，要么海港邊上，沒(méi)什么區(qū)別，主要是和當(dāng)?shù)卮蚪坏栏y一點(diǎn)。但海外的人工成本高，不像國(guó)內(nèi)。國(guó)內(nèi)都是勞動(dòng)力密集型的，這種模式放在國(guó)外就廢了。同樣一個(gè)打包的費(fèi)用，在國(guó)內(nèi)要三元，國(guó)外可能就要三美元。我們一開(kāi)始就按照硅谷的車(chē)庫(kù)精神來(lái)做，最少的人用最好的系統(tǒng)提高效率。

《財(cái)經(jīng)天下》周刊：小紅書(shū)也是從社區(qū)開(kāi)始做的。

曾碧波：我們是2011年開(kāi)始做社區(qū)的，比小紅書(shū)早。我們?cè)?5BBS、籬笆網(wǎng)，找最早期的海淘用戶，來(lái)分享海淘的攻略，在論壇和QQ群里面沉淀了第一批客戶。在2012年底到2013年初，我們決定做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)時(shí)就感覺(jué)到移動(dòng)端的顛覆很厲害，PC端可能已經(jīng)不是機(jī)會(huì)了。2013年8月，我們推出掃貨神器的第一版測(cè)試，我親自到海外掃貨直播的，效果很好。創(chuàng)業(yè)的人知道，找到爆點(diǎn)了就要持續(xù)投資。

《財(cái)經(jīng)天下》周刊：為什么先做C2C再做B2C？

曾碧波：C2C會(huì)給很多的市場(chǎng)反饋，包括賣(mài)家、買(mǎi)家、產(chǎn)品選品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供應(yīng)鏈一定是碎片的。今天洋碼頭的行業(yè)地位不是做業(yè)務(wù)量做多牛逼，是因?yàn)槲覀冇蟹浅６嗟膋nowhow，我相信所有我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都得感謝我們這一點(diǎn)，這是行業(yè)建立的knowhow。

為什么不先做B2C，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的需求是不明顯不確定的，做B2C需要比較重的剛需。2013年6月份，天貓國(guó)際準(zhǔn)備上線，它和我們合作，因?yàn)樗辛髁浚矣泻Ｍ獾漠a(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈。借著天貓國(guó)際這個(gè)風(fēng)，我們開(kāi)始做B2C，天貓國(guó)際開(kāi)張，這個(gè)頻道的第一家店是洋碼頭店，基本上當(dāng)時(shí)美國(guó)所有的剛需產(chǎn)品的供應(yīng)鏈幾乎全是在我們?cè)谧觥?/p>

《財(cái)經(jīng)天下》周刊：你提到過(guò)，最初投資人并不看好洋碼頭？

曾碧波：我們起步太早了。創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)很重要，不是所有人都能堅(jiān)持那么久的。

太早有兩個(gè)問(wèn)題。的政策是不確定的。新形態(tài)的商業(yè)模式、貿(mào)易模式，也不知道處理這個(gè)市場(chǎng)，在那種語(yǔ)境之下，更多是保護(hù)，關(guān)門(mén)。當(dāng)負(fù)面的看這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，投資基本上是拿不到。行業(yè)太稚嫩了。行業(yè)要上游沒(méi)上游，要消費(fèi)者沒(méi)消費(fèi)者，要物流沒(méi)物流。基本上，EW： 創(chuàng)業(yè)初期盈利，如今面臨虧損和日益增多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)這種變化，您作為CEO如何應(yīng)對(duì)？

ZBB回應(yīng)： 我們公司在2014年經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型期，節(jié)奏快速變化，由原本的小資公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂欣切缘墓?。我作為?chuàng)始人及CEO，深知自身需要先做出改變，從管理到團(tuán)隊(duì)文化都要快速適應(yīng)。在資金使用上，我秉持著不輕易浪費(fèi)錢(qián)的理念，但對(duì)于長(zhǎng)期價(jià)值及業(yè)務(wù)發(fā)展所需，我們會(huì)審慎投資。面對(duì)行業(yè)內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)，我認(rèn)為應(yīng)謹(jǐn)慎決策，不能只因戰(zhàn)而戰(zhàn)，上游供應(yīng)鏈的梳理是關(guān)鍵。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)、合伙人和投資人關(guān)系的變化，我覺(jué)得是自己沒(méi)有變，但要求更高了。對(duì)于團(tuán)隊(duì)和結(jié)果，我對(duì)他們的期待值提升，同時(shí)也期待投資人為我們一起助力。這樣的變化也會(huì)帶來(lái)外界對(duì)我經(jīng)營(yíng)理念的不解和質(zhì)疑，但我的管理核心理念是不重則不遠(yuǎn)。

公司現(xiàn)有員工數(shù)百人，對(duì)于如此規(guī)模的管理團(tuán)隊(duì)，我注重中層干部的搭建與培養(yǎng)。在組織架構(gòu)上，我堅(jiān)信馬云的觀點(diǎn)——架構(gòu)要隨著戰(zhàn)略變化而變化。這也就意味著我們的架構(gòu)經(jīng)常需要調(diào)整以適應(yīng)策略變化。在對(duì)待電商平臺(tái)不斷沖擊的情況時(shí)，我并不畏懼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)的健康發(fā)展及價(jià)值產(chǎn)生即可。

至于阿里、京東開(kāi)設(shè)海外館的問(wèn)題，我認(rèn)為這對(duì)我們而言既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。他們所做的只是中國(guó)一般貿(mào)易進(jìn)口的升級(jí)版，而真正的流通效率問(wèn)題并未得到解決。我們則要專注于構(gòu)建更高效的平臺(tái)，幫助更多小賣(mài)家進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

對(duì)于跨境電商的格局和未來(lái)趨勢(shì)，我認(rèn)為行業(yè)將會(huì)有大洗牌的舉動(dòng)。未來(lái)短期內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)能顛覆京東、阿里的平臺(tái)出現(xiàn)。消費(fèi)會(huì)更多元化且未來(lái)也可能融合到海購(gòu)票務(wù)等多個(gè)消費(fèi)層面中。我們雖然面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)和各種壓力但仍有自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)空間可發(fā)掘并繼續(xù)提升自身效率和產(chǎn)品服務(wù)。

至于獲取知識(shí)的方法則主要是與各類人士進(jìn)行交流和聊天，特別是與客戶、海關(guān)等相關(guān)的非商業(yè)性質(zhì)的互動(dòng)；關(guān)于團(tuán)隊(duì)人員組成希望的是能找到與洋碼頭相同使命感和能力要求高的人合作同時(shí)我也一直在尋求優(yōu)秀人才中尤其重視研發(fā)人才的招募。

至于對(duì)于理想中的CEO類型或者自己的定位我不愿自封也不愿以任何方式來(lái)界定但我知道我始終會(huì)以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)并始終致力于為消費(fèi)者帶來(lái)更好的體驗(yàn)和價(jià)值。