美國(guó)的生鮮O2O領(lǐng)域經(jīng)歷了起伏不定的歷程。例如，Webvan這家公司在生鮮電商領(lǐng)域的嘗試，盡管有著前瞻性的理念和技術(shù)，但最終未能實(shí)現(xiàn)盈利并走向了破產(chǎn)。而與此相對(duì)的是，亞馬遜在生鮮O2O領(lǐng)域的嘗試則采用了不同的策略，更注重用戶體驗(yàn)和實(shí)際需求，通過精益創(chuàng)業(yè)的方式逐步拓展業(yè)務(wù)。

回溯到20年前，美國(guó)的生鮮O2O就已經(jīng)開始發(fā)展，但一直未能像中國(guó)的生鮮O2O那樣蓬勃發(fā)展。這其中的原因可以從Webvan這家公司的興衰中窺見一二。Webvan是一個(gè)生鮮果蔬公司，線上交易、線下配送，有著先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)和分銷系統(tǒng)。它的擴(kuò)張策略過于激進(jìn)，訂單數(shù)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，最終在資金耗盡后宣告破產(chǎn)。這一事件引發(fā)了美國(guó)VC界對(duì)于創(chuàng)業(yè)模式的反思。

Webvan的案例反映了“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)模式的弊端。這種模式的起點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)者的自我為中心，高度可控的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和確定的創(chuàng)業(yè)參數(shù)。這種模式的缺陷在于忽視了用戶需求的真實(shí)性和解決方案的不確定性。與此相對(duì)的是精益創(chuàng)業(yè)模式，它以用戶為起點(diǎn)，注重與用戶的互動(dòng)來完成創(chuàng)業(yè)過程。這種模式更加注重用戶的痛點(diǎn)和解決方案的實(shí)用性，而不是事先的計(jì)劃和預(yù)測(cè)。

亞馬遜在生鮮O2O領(lǐng)域的嘗試就是一個(gè)典型的精益創(chuàng)業(yè)案例。亞馬遜在全球范圍內(nèi)布局，但在進(jìn)入生鮮銷售領(lǐng)域時(shí)選擇了單一城市——西雅圖作為起點(diǎn)。通過聚焦特定區(qū)域和特定用戶群體進(jìn)行測(cè)試和迭代，逐步拓展業(yè)務(wù)。這種模式的成功關(guān)鍵在于濾掉不相關(guān)的用戶，聚焦于真正有需求的用戶群體。亞馬遜也注重科學(xué)試錯(cuò)和快速迭代，以最低的成本和最快的速度進(jìn)行業(yè)務(wù)迭代和優(yōu)化。

“精益創(chuàng)業(yè)”模式的核心原則包括用戶導(dǎo)向、行動(dòng)導(dǎo)向、科學(xué)試錯(cuò)、目標(biāo)可移和快速迭代。創(chuàng)業(yè)者需要轉(zhuǎn)變以自我為中心的創(chuàng)業(yè)理念，真正聚焦于用戶需求，通過科學(xué)試錯(cuò)和快速迭代來優(yōu)化業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品服務(wù)。這種模式的出現(xiàn)和應(yīng)用，為生鮮電商領(lǐng)域帶來了新的思考和發(fā)展方向。